產品經理怎麼去做hr

Ⅰ 如何做一名優秀的HR方法有哪些

HR對很多人來說一點都不陌生，尤其是對於一些大企業來說，HR扮演著公司里一個非常重要的角色。以下是我收集整理的做一名優秀的HR方法，希望對你有幫助。
做一名優秀的HR方法
必要的專業知識要有。

誰說HR好做?一個合格的優秀HR一定要懂必要的專業知識。比如說，HR八要點，HR在企業中的作用，HR主要做什麼東西，怎樣才能招聘到優秀的人才等等。沒有一定的理論上的知識，怎麼去實際運用呢?

一定要多學，多問。

HR是與員工打交道，與人打交道肯定要了解和解決員工遇到的事情和麻煩。最起碼的就是公司的一些制度，如何處理一些細枝末節的事情。這些對於一開始的你來說，可能會有一點困難，但是只要你多學多問，踏實做事，很快就會了!

一定要多參加現場招聘及宣講會。

上面已經說了，HR就是和人打交道，一定要多接觸人。當我們剛開始HR這份工作的時候，肯定要參加招聘會，不論大的小的都是要參加的。既然如此，一定不要錯過這些現場招聘會，只要接觸多了，見的多了，經驗自然就有了。同時，招聘宣講會也是很鍛煉人的。

一定要掌握為人處事的能力。

確實，在工作中有時候都是瑣事，有時候盡是和一些人打交道。但是和人打交道的時候，一個出色的HR是有很強的為人處事的能力的，這個可能一開始不好培養，但要慢慢來，總有一天你會很厲害的。

學會和政府部門打交道。

作為HR，免不了要和政府部門打交道。當然維護公司的正當利益是必須的，但同時也要遵守政府的相關的法規政策。不要逃避這件事，因為你總是要面對的，既然如此，不如坦然地面對與應對!

有一定的經驗後跳糟。

這里並不是說要做一個優秀的HR就要不斷跳糟，而是告訴你，如果你是一名普通的HR，在沒有累積什麼東西的時候，千萬不要跳糟。HR是一門經驗性很強的職位，當你到達一定的層次的時候，選擇跳糟，這對於你的職業生涯來說，或許會有不一樣的驚喜哦!
如何成為人力資源管理師
具有參與制定人力資源戰略規劃的能力，可以擬定重大人事決策的建議和策略，並負責組織實施，需要有較強的執行力和策劃力。

熟悉人力資源各模塊及各項勞動人事法規政策(組織文化、組織變革與發展、人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理)。

具有良好的專業素質，有較強的組織、協調能力。

有較強的溝通能力和親和力。

能較好的運用現代化管理方法。

具備統計、概率專業需求分析能力。

熟練使用計算機辦公軟體。
人力資源經理的工作范圍與職責
1、人力資源規劃;

根據公司的發展戰略，評估組織的人力資源現狀和發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，制定相關的人力資源政策和措施。

2、招聘與選拔;根據公司的人員配置及崗位需求，通過各種方法和手段吸引外部應聘人員或提拔內部人員。

3、培訓與發展;對公司的新員工，在職員工進行的一系列以提高員工專業技能或管理水平為目的的培訓。

4、績效管理;對員工的工作業績進行評價，從而為員工晉升、發放工資、進行獎勵或懲罰提供依據。

5、薪酬管理;在崗位評價的基礎上，對員工的薪酬進行設計。

6、員工勞動關系管理。處理和維系員工與企業的勞資關系。

人力資源經理的角色

1、助手和參謀。人力資源經理是公司總經理的助手和參謀，隨時就人力資源管理政策制度、人事關系的處理與總經理交換意見。

2、服務者和監督者。人力資源經理既是公司各部門的服務者，為各部門提供人力資源的服務與咨詢，同時，人力資源經理還是各部門的監督者，監督其是否遵守公司的各項規章制度與政策。

3、自律者和示範者。人力資源經理要嚴於律己，讓公司的員工都感受到人力資源管理者既是人力資源管理政策和制度的制定者，也是人力資源政策和制度的模範執行者。

4、運動員和教練員。

既要象運動員一樣和其他員工一起朝公司的共同目標向前沖刺，又要象教練一樣對員工給予指導和幫助。

品德修養要求

1、信守承諾，保守秘密;人力資源經理因為其工作性質的原因，掌握著企業的與人相關的大量重要信息，信息的泄露無疑會給公司帶來極壞的影響;

2、公正處事，不帶偏見;組織的公平感與員工的工作滿意度、工作績效、離職率都有很大的關系，人力資源經理應當具有公正處事，不帶偏見的勝任素質。

3、注重個人形象與操行;時刻反省個人的形象與操行的行為習慣，注重個人形象在不同職業階段的發展，不斷提高發展個人形象的能力。

4、尊重他人，營造信任關系;人力資源經理作為企業和員工之間的中間人，只有懂得尊重他人，才能在組織中營造出信任的氛圍。

5、注重判斷力。人力資源經理在錯綜復雜的環境中做出正確的判斷的能力，在做出決定前能夠掌握和分析盡可能多的客觀數據，避免盲從、盲信。

工作能力要求

1、寫作能力，人力資源的規章制度，通知通告大多出自人力資源經理之手，所以寫作能力是人力資源經理的基本功。

2、組織能力。計劃性、周密性、協調性。

3、表達能力。善於與人交流是人力資源經理的必備素質。

4、觀察能力。人力資源經理要從人力資源管理的角度與觀察與分析周圍的人和事。

5、應變能力。遇事不慌張，從容鎮定;忍耐性強，不急噪發火;思維靈活能迅速的想出解決辦法;提高預見性，打有準備之仗。

6、交際能力。交際禮儀的掌握，交際藝術的掌握，交際手段的運用。

7、其他能力。綜合分析能力、直覺能力、認識自己的能力。

Ⅱ 產品經理面試—HR常問問題「吐血」整理

以下問題均是我和我的同學面試 阿里巴巴 、 網路 、 英語流利說 、 位元組跳動等公司 的產品經理時，HR所提出的問題。問題的回答思路來源於 BAT的幾位資深HR， 僅供大家學習參考～

【1】 為什麼想做產品經理，不做數據分析（其他崗位）？

不要回答因為喜歡A，不喜歡B，而選擇A（顯得B的能力會有欠缺）；

推薦回答思路： 因為A和B，更喜歡A，所以才選A （關於A和B的選擇問題，以此類推）

同時在回答想做產品經理時，必須凸顯出你對產品的 興趣 ！

不是因為適合做產品經理才想做產品經理，而是因為你對它有濃厚的興趣，是 興趣驅動你想要做產品經理 ！

【2】你的優缺點問題？

優點要 突出產品的能力；

缺點要避免回答產品必備的能力，還需要延申針對 缺點有做哪些彌補措施，強調在你的努力下，缺點有所改善。

此外， 不要說一些「很假」的缺點 ，比如我是工作狂，我難以平衡家庭和事業等等。

【3】詳細的介紹一下印象最深的項目/實習，並說出項目/實習中最能體現出的產品特質是什麼？（追問很多細節）

個人簡歷的 項目/實習經歷等描述，可以參考STAR法則 的寫法， 回答問題時也可以用STAR法則 來回答。

【STAR法則】

STAR法則是 情境(situation)、任務(task)、行動(action)、結果(result) 四項的縮寫。

Situation: 事情是在什麼情況下發生；

Task: 你是如何明確你的任務的；

Action: 針對這樣的情況分析，你採用了什麼行動方式；

Result: 結果怎樣，在這樣的情況下你學習到了什麼；

簡而言之，STAR法則，就是一種講述自己故事的方式，或者說，是一個清晰、條理的作文模板。不管是什麼，合理熟練運用此法則，可以輕松的對面試官描述事物的邏輯方式，表現出自己分析闡述問題的清晰性、條理性和邏輯性。

【4】 你做過的最成功/失敗的一件事是什麼？

要多准備幾個案例，會按照 STAR法則連環追問。

【5】產品經理的工作內容？/產品經理需要具備的核心能力？

考察你的產品基本知識

【6】 最近從帖子，書，論壇等地方，看到的印象比較深刻，收獲很大的觀點或者方法論是什麼？

考察你的自學能力

【7】 了解我們的產品嗎？你覺得怎麼樣？有什麼缺點？

考察對公司產品的了解程度

【8】 為面試做了哪些准備？

考察你對公司的重視程度

【9】 你覺得你為什麼能通過1面2面？

考察你的自我認知能力

【10】 3年內想在產品經理職業生涯中，做到什麼地步？實現什麼樣的高度？

職業規劃類的問題，建議參考 騰訊/阿里的產品經理能力模型 回答，比如:1年內想將產品的基礎功能優化做好，並提高XX技能；3年內想做好項目，並提高XX技能；在實施的過程中還要根據具體的情況，做細微的調整。

千萬不要說：我想當「資深產品經理」！！！超級忌諱~    顯得你很看重職稱~

【11】 為什麼想來我們公司?我們公司是首選嗎？

提前准備對公司的了解、面試產品內容的了解；

是 首選 ，不要自己給自己挖坑

【12】 有面試過別家公司嗎？手裡有其他offer嗎？如果兩個都通過，你怎麼選？

有面試過，但是貴公司是我的首選公司，其他是我的Plan B,為了保底

【13】你有沒有對象？異地還是同地？近2年內有考慮結婚生子嗎？

有/無誠實回答

回答同地（因為公司希望招穩定性高的員工）

2年內不考慮結婚生子，因為現在還小，想以事業為重（大家都這樣回答，HR早已經習慣）

【14】你覺得之前的面試官怎麼樣？

根據實際情況誇

【15】 平時喜歡干什麼？周末一般做什麼？堅持最久的興趣是什麼？有哪些明顯的產出？

互聯網有時很枯燥，需要有趣的人。

比如你說拍視頻是你堅持最久的興趣，那麼你的小視頻是發表在哪個平台，瀏覽量多少?贊多少?粉絲多少？等等

【16】 手機里經常用的喜歡的app是什麼？

這些問題關乎個人性格和興趣，最好讓HR感受到你是一個積極的人，是一個開朗的人。

【17】 對於加班怎麼看待？

如果是工作需要，可以接受。

【18】對薪資有什麼要求？

了解行業價格後，給HR劃一個最低的線或者給一個范圍

不要說沒要求，顯得不了解行情，對自己的能力沒有認知

【19】你怎麼評價你自己？

看自己對自己的認知怎麼樣，有沒有能力擔任這個崗位。

【20】你還有其他的問題嗎？

可以問你目標部門的組織結構，你上崗後具體的工作內容等一些問題。

【21】 針對談薪時想要加薪的問題

跟HR談薪時想要 加薪是一個危險系數很高的操作 ，我的朋友就是因為想要多加3K，丟了offer，血淋淋的教訓！！！

如當HR跟你開出11K／月時，你想加薪3K，你需要思考，自己憑什麼？HR非常忌諱為了加薪而加薪，非常錯誤的回答例子：我看到Offershow上，XX公司給產品經理開的薪資就是14K每月，所以我也想要14K每月。（offershow上的薪資真實度你調查過嗎？這是普遍現象還是個例？你都需要提前了解清楚）

【正確的加薪思路】我的能力就值這個價，所以我要加薪！

比如你說：我面試了其他公司，拿到了幾個offer, 他們給我開的薪資都是多少，所以我認為我的能力值得加3K。（正常情況下：只有加面的同學才會加薪，因為加面就是想要有更多的領導來考察你，看值不值得花這么多錢留住你，其他一般都是白菜價）

如果是一般水平，只有一個可能的offer，建議不要冒險！大廠的薪資內部都有一定的標准，別人不會虧待你！

Ⅲ 產品經理工作內容

每個公司對產品經理的定位和職責都有所不同，但一般都會涉及到的工作就是需求調研、挖掘需求、畫原型寫各種文檔（MRD、PRD、產品說明文檔、產品使用文檔等）、跟進項目進度、協調各部門人員。（你說的注行業動態、關注產品數據都只是對幫忙你更好的需求調研、學習的一部分，你提高你自己能力的一部分，並不是產品責任本來，只是它的延展罷了）

大公司里的產品經理，負責產品的需求收集、整理、歸納、深入挖掘，組織人員討論需求，然後寫MRD，進行產品規劃，然後畫原型，寫PRD，與UI設計師、交互設計師、開發人員、運營人員溝通，並推進、跟蹤產品開發到上線，上線後再根據運營人員收集的用戶反饋、需求，進行一下版本開發、迭代。

小公司里的產品經理，根據老闆提的產品方向，然後開始研究競品、收集整理用戶需求，進行產品規劃，畫原型、寫PRD，與UI設計師、開發人員溝通，並推進、跟蹤產品開發。開發完之後再去各大第三方應用市場上架，推廣、維護，自己收集用戶反饋意見，需求，進行下一版本的開發、迭代。

產品經理收集分析用戶需求，寫MRD，然後根據需求來策劃產品功能，畫產品原型、編寫PRD等文檔，同時也要負責產品的項目進度，與產品設計師、交互設計師、技術開發人員做溝通；

產品設計師：通俗點說法就是美工，用PS等工具設計出產品效果圖；

交互設計師：就是根據用戶習慣，調整原型、效果圖里的布局，文字、按鈕擺放位置、形式等等，完善下交互細節，提長用戶體驗，將產品更加易用、好用（產品經理是設計出產品功能，讓這東西能用）；

大公司里產品經理和交互設計師是兩個崗位，小公司則都是產品經理一人負責，有些各小的公司連UI設計師、產品經理、交互設計師都是一個人搞定。

Ⅳ 產品經理的面試技巧有哪些

出來工作以後，很多人都發現社會的工作種類有很多，每個人都需要根據自己的能力挑選工作，就比如產品經理。那麼產品經理的面試技巧有哪些呢？

1、 寫一份非常專業簡歷：簡歷的設計要稍微花點心思，不要用千篇一律的模板，一份「一眼看起來」專業的簡歷，也會首先引起hr的注意。

2、 整理好自己儀容：在面試的時候最好畫一個淡妝，穿戴一定要整齊，比較正式。不要覺得這沒有必要，因為一個好的儀容儀表，總能給人一種好的印象。沒有誰有義務透過邋遢的外表，去發現優秀的內在。

3、 研究公司和面試官：知己知彼，百戰不殆！收集面試公司的相關資料，了解公司主營業務、發展現狀、招聘要求等信息，為面試做好相關准備。不要覺得這也是多餘的，也不要認為自己的專業技能夠了，別人就會錄用自己。有些時候細節真的決定成敗。

4、 面試自我介紹的要點：自我介紹也是一種說服的手段與藝術，聰明的應試者會以公務員考錄的要求與測試重點而組織自我介紹的內容。不僅僅要告訴考官們自己是多麼優秀的人，更要告訴考官，如何地適合這個工作崗位。

5、 小心陷阱問題：說說你的最大的優點和缺點。最近一次你是如何解決和同事之間發生的工作分歧的？在回答問題之前，最好明白面試官問這些問題的目的，掌握如何回答這類問題的技巧。比如第一個問題，「你為什麼換工作？」在大多情況下，面試官想知道的是你是否是一個愛說三道四，善於誹謗和抨擊僱主的人。所以千萬不要上當。

6、 千萬不能撒謊，也不能太誠實撒謊是在面試的時候最忌諱的事情。知之為知之，不知為不知，在面試官問到你不懂或者不清楚的問題時，千萬不要自作聰明的去撒謊來應對。應該抱著謙虛的態度，向面試官請教問題的答案，一方面，不僅展示了謙虛的態度，而另一方面，也說明了誠實。

7、 關於經驗：很多產品經理，特別是剛入行的新人，往往缺乏相關的經驗，卻不知道如何去增加工作經驗。

以上就是給各位帶來的關於產品經理的面試技巧有哪些的全部內容了。

Ⅳ 如何做一個懂業務的HR

懂業務的目的是為了更好地開展HR工作，那到底要多大程度懂業務呢？接下來我們來探討業務敏銳度到底包含哪些維度？

第一，洞悉行業 。公司所屬的行業是什麼？行業的特徵是什麼？行業的核心業務是什麼？行業的領導者是哪家？而自己公司又在行業處於什麼樣的地位？洞悉了上述問題，我們可以清楚了解行業內的人才水平，以及行業內的人才需要什麼樣的能力素質（這甚至是直線經理熟知但卻無法表達出的真正需求），能夠對行業了解的HR可以非常輕松的找到公司所需的人才。筆者曾經與一個HRVP交流，發現他們公司HR的招聘工作做得非常好，除了擁有完善的招聘體系外，獵聘的能力更是一流，不僅僅是HR，他們HR還繪制了一張精確度高的人才地圖，鼓勵用人主管也參與獵聘的過程。我們知道優秀的人才在工作中絕對不僅僅需要一份可觀的公司，他們更需要一份事業，當HR讓候選人充分了解公司文化，以及候選人未來的利益後，候選人未來的直線經理還能與你暢談，並承諾未來的工作內容和機會。此等獵聘方式怎能不叫人心動（更何況大部分公司都無法滿足優秀人才對於事業的需求，他們更看重自己公司的需求、戰略的需求）。幾乎行業內的優秀公司沒有不被他們公司挖過的人，而挖到的候選人，無不在公司中做得樂乎其樂！

 第二，參透商業模式 。公司的商業模式是什麼？公司的核心業務是什麼？客戶是誰？產品是什麼？利潤點是什麼？核心競爭力是什麼？參透的上述問題就能夠了解企業經營的主要活動，也包括主要活動所需的人才以及人才的能力素質模型（洞悉行業，可以了解行業的人才水平，而參透商業模式，則從自身公司的角度出發實現商業模式需要什麼樣的人才， 前者側重於客觀的供給，而後者側重於主觀的需求 ）。商業模式的領悟可以進一步幫助公司確認組織架構，通過組織架構的合理設計驅動公司重要商業活動的落實。有一家互聯網公司，他們的商業模式中最重要的活動是運營部利用公司核心競爭力（采購優勢/成本優勢）來增加線下用戶的粘性，讓用戶能夠持續的使用公司APP。可是運營部的績效一直難以顯現，也就是增加用戶粘性的重要活動始終無法得到落實，結果他們請來一家咨詢公司，咨詢公司發現在他們的商業模式中運營部的工作是公司非常重要的活動，而在這家公司的運營部卻是一個下轄於技術部的二級部門，他們由CTO負責，而CTO不懂運營，所以總是根據項目的風險來決定是否支持運營工作，咨詢公司建議運營部直接變成一級部門向CEO匯報，架構變更後，重要活動受到了CEO的重視和支持，有關於用戶粘性的數據也開始不斷的上升。

第三，明晰組織架構。 每個部門的職能是什麼？它們各自需要達成哪些關鍵業務指標？每個部門之間是如何協同的？明晰組織架構就能明確部門與部門之間的關系，組織架構並非一張組織架構圖那麼簡單，其中暗含著部門與部門的分工與配合，這便是通過部門職能的明確來實現的，如果把一個優秀的人才放入一個職能不明確的部門中，結果只能說部門戰勝了人才。筆者的一個朋友從華為出來，進入一家人工智慧公司做市場部負責人，但是這個朋友總感覺不順心來找筆者，當筆者了解到他們的市場部和行業部的職能存在巨大的分歧時，趕緊建議這位朋友向上建議調整組織架構，後來他們的市場部和行業部合並，筆者的朋友做了公關部的負責人，雖然這是一份他不曾熟悉的工作，但是他工作起來卻感覺非常順利並結果可測。另外，筆者曾經幫助一家公司搭建組織架構時發現，組織架構奇亂無比，問到他們是如何設計組織架構的，CEO回答他們參照了行業領先公司的組織架構，把幾家公司的組織架構整合到了一起，所以筆者才發現很多部門工作內容有大量重疊，有些非常重要的活動卻沒有一個部門敢對此負責。當筆者根據商業模式幫助他們推導組織架構時，公司內原來似乎是「溝通的問題」全部得到了解決。

 第四，貫穿業務流程。 部門內的業務流程有哪些？哪些是核心的業務流程？每條業務流程需要達成什麼目標？HR對業務的了解莫過於對業務流程的了解，組織內所有的活動都是以流程的形式呈現出來，這也是HR要負責整個公司的流程管理、制度管理（很多HR並沒有意識到這一點，更多地認為HR只要負責自己部門的流程就可以）。組織內所有的活動以及目標最後都會拆解為不同的流程及其目標。如果所有流程的目標得以實現，那麼組織的目標便可實現，所以HR了解業務流程便可用HR的專業知識推動業務流程目標的實現。創業公司的流程經常更改（大部分創業公司往往放棄流程梳理以至於員工不知如何去完成自己的工作），所以更需要HR去理解流程並幫助流程實現目標。

第五，盯緊崗位績效。 每個員工的績效是什麼？完成的怎麼樣？崗位員工需要什麼樣的幫助能夠完成績效？管理的重中之重是績效，並且績效又是HR的重要工具之一，而HR對員工工作的了解莫過於對員工績效的了解。根據員工績效的完成情況，又可以指導HR招聘、薪酬、培訓和員工關系工作的調整，比如，當員工績效產生問題時，是否可以培養，如果培養不成且培養過程沒有問題，那招聘工作是否需要調整，而這名員工與公司的關系又當如何調整，薪酬又當如何調整？

 切莫讓「懂業務」這個在HR領域內非常重要的詞彙變成職場上的 官僚，玩政治 ，也讓我們對「懂業務」這個詞有了更深的了解，能夠切實通過HR的專業知識驅動業務的成長。記住「HR效益=專業*業務敏銳度」這個公式，他告訴我們要做一個優秀的HR，專業度和業務敏銳度缺一不可，而本文對業務敏銳度的探討希望給出大家一個實踐的方向。

Ⅵ 如何成為一名優秀的hr

在清楚HR工作現狀以及對勝任素質模型有認知的基礎上，HR可以從以下幾個方面進行提升：

1）扎實的專業知識

人資工作看似很雜，每天做的都是日常瑣事，涉及方方面面，但專業的知識一點都不少。那些看似簡單的工作，其實都有專業的理論知識。

理論知識其實就是前人為我們總結出來的工作經驗，看似每個公司都自己的特色，都不一樣，但基礎的理論知識是相通的。

因此扎實的專業知識十分重要，特別是對於非專業出身的HR，很有必要將大學的人資書目認真讀一遍，如經濟法概論、國民經濟統計概論、社會保障概論、企業管理概論、人力資源管理、管理心理學、勞動經濟學、勞動就業概論、企業勞動工資管理、勞動法等。

從書目看，HR簡直是個全才，不僅需要學習管理心理學、勞動經濟學，還要了解社會保障、企業管理等知識，這些內容不一定要全部精通，但必要的了解不能少。

2）綜合能力強

優秀的人力資源從業者，已不單單處理一個或者幾個模塊的人力資源工作，而是能夠全方位、多角度去進行管理，這就需要較強的綜合能力。

在處理人與人之間的關系時，他們也能夠也能運用較強的溝通能力，協調好各方關系，為公司的良好運作起到調節作用，從而達到預期的效果。

這些能力往往需要時間和經驗的積累，因此想要成為優秀的HR，就必須充分把握工作中的每一個機會，讓自己在有限的時間，獲得更多的鍛煉，從而不斷提升自我，加速成長。

3）良好的職業素養和工作心態

HR的工作需要經常與人打交道，也會遇到各種問題，因此，良好的職業素養和工作心態，也是衡量HR優秀與否的重要指標。

可以問問自己這幾個問題：

能否站在公平公正的角度看待每個員工、每件事？
遇到原則性的問題，是否會堅持？
對於簡單的工作，能否以積極的心態面對？
4、HR自我提升的一些方法和建議
1) 找興趣點、加強學習

不論哪種層次、哪種水平的人，都需要學習，不學習，就意味著落後和淘汰。

如果你不清楚該從何入手？

你可以根據自己的喜好，選擇其中一個模塊作為切入點，然後再展開，學習相近、相關聯的模塊。

人資六大模塊之間其實是相通的，當你把一個模塊弄懂、弄透成為專家的時候，其它模塊的知識你也有了一定的理解和認識，再深入學習就很容易了。

要成為資深從業者，學習的重要性無可替代。只有不斷學習各種知識，比如人力資源需要的心理學、管理學、經濟學、社會學、人文學等等，以及所屬行業中的業務知識，不斷豐富自身的知識儲備，才能做到比別人優秀。

2）把握機會，多多實踐

招聘專員，只做與招聘有關的事情嗎？薪酬、績效、員工關系等等工作就不管不問了？

沒有經歷過的事，難免考慮不周，而實踐越多，收獲就越多。因此，不管份內份外，只要事情落在自己身上，就要認真做好經手的每一件事，事後再多多總結和復盤，把經歷變成經驗！

實踐過程中也需要注意，學習人力資源理論知識的最終目的是優化企業管理，提高企業效率。因此實踐時一定要結合企業的實際情況展開，不要放棄理論，也不要死磕理論，應該讓理論為實際工作服務。

3）深入業務

根據二八法則，無論一個群體的總量有多大，最出眾的、最優秀的只有站在頂端的20%，而你就要想辦法讓自己成為這20%。

為企業提供真正有用的人力資源支持，從而幫助企業提高利潤，是HR最有價值的體現之一。

因此，除了加強專業知識模塊的寬度和深度之外，如何讓自己貼近業務，深入業務也非常重要。

4）提升綜合素質

一個真正優秀的HR，不僅在職業技能上熟練專業，在人際溝通、法律常識、自我提升上也能獨當一面。他們往往能從全局的角度考慮事情，還兼具統籌能力和流程化思維。

工作上的許多能力是可以帶來良性循環的，你要做的就是持續積累，總有一天你會發現，原來這些能力你早已融會貫通！

Ⅶ 新手小白如何才能成為資深HR人事工作要怎麼做

新手小白如何才能成為資深HR？人事工作要怎麼做？

要迅速從新手到高手，你需要跨越2個階段，一個是新手期，另一個是高手期在新手期，我們應該做好下列事兒：掌握人力資源的板塊產生。人力資源有6大控制模塊，各是財務戰略、招騁配備、培訓開發、績效管理、薪酬管理制度、員工關系管理。你需要掌握這6大控制模塊關鍵是干什麼的，在新手期，你不需要保證每一個控制模塊都懂，你可以先做一些很容易入門的控制模塊，比如招騁配備、員工關系管理，這倆控制模塊一開始不用太強的基礎知識，比較合適新手新手入門。

了解這種相關法律法規，會讓你工作起來得心應手。在其中，最主要的是《勞動合同法》。要快速掌握了解這種相關法律法規，你網上能搜索，並拷貝出來，梳理裝訂成冊，隨後細讀一遍，掌握條款後應運用到具體的工作中去。

《勞動合同法》第十九條要求：「勞動合同期限三個月之上不滿一年的，實習期不能超過一個月；勞動合同期限一年以上不滿意三年的，實習期不能超過二個月；三年以上固定期限或無固定期限的勞動合同書，實習期不能超過六個月。」在具體的工作中，假如你需要跟職工簽訂合同，那你就需要了解《勞動合同法》中關於試用期的規定，並運用到具體的簽訂合同工作上，長此以往，你就給《勞動合同法》這其中的規章就熟悉了。

Ⅷ Hr+ 三支柱

hr三支柱是IBM基於人力資源管理大師戴維·尤里奇的思想，核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。

Hr三支柱是從用戶需求出發，聚焦服務對象，針對痛點打造HR產品，打磨到極致，用產品黏住用戶。

傳統的人力資源工作多有例行工作和項目工作組成。例行工作是按照管理辦理日常事務，其作用是維持工作運轉。產品可能從運作成熟的例行工作中產生，HR將這一功能做到極致，解決員工，管理者在某個人力資源管理方面的需求。項目有明確的目標或者目的，在特定的時間，預算，資源限定下依據規范完成。項目到期，Hr的工作相應結束。至於人力資源項目尚未實現的功能，待商榷的制度，有待完善的流程將無人問津。如果用產品經理思維做HR，人力資源產品有了生命周期，而且人力資源產品永遠只有Beta版，要通過快速的升級來持續不斷地解決員工，管理者的痛點，創造價值。

HR四宗罪：

罪行一：人力資源從業者論天資不是公司中最聰敏的人

罪行二：人力資源從業者最求效率大過創造價值

罪行三：人力資源從業者代表企業的利益工作

罪行四：人力資源從業者經常隔岸觀火

人力資源部門之所以飽受非議，與其將重心放在員工招聘，發放薪資等職能工作的過程上有關。也就是說人力資源部門更關心「做了什麼」。重新定義人力資源：人力資源管理的意義在於能夠為企業創造多大價值，從過程導向變為結果導向。

人力資源四大角色：

角色一：戰略夥伴。人力資源管理要成為戰略落地過程中的合作夥伴，通過引導和推動圓桌討論，讓管理者發現問題。

成果：企業戰略落地。勝任素質：規劃與前瞻性思考能力，執行力，業務知識，人力資源理論等。

角色二：效率專家。效率專家一方面指HR要搭建資源優化配置的平台，實現內部流程協同，人才，只是資源的共享，從而降低成本，提高效率。另一方面是指HR要成為人事服務的運營專家。

成果：高效的流程和資源協同平台。勝任素質：信息技術能力，資源整合能力流程優化意識，運營管理知識等。

角色三：變革先鋒。HR應該成為持續變革的推動者。

成果：組織結構，文化轉型升級。勝任素質：問題結構，洞察力，變革經驗，影響力等。

角色四：員工後盾。HR應該做員工的代言人，積極地向高層反映員工的顧慮和擔憂，成為員工值得信賴的人，同時努力促進員工對公司多做貢獻。

成果：員工忠誠，專業能力提升。勝任素質：誠信精神，服務意識。

HR三大支柱：

COE：人力資源戰略價值選擇。核心價值在於服務高管和決策層，幫助他們制定正確的戰略。

HRBP：業務策略選擇。HRBP利用自己所掌握的專業知識，經驗，輔助一線業務負責人對組織，團隊，人才進行管理。連接業務，發現問題。

SSC：人力資源平台與服務的選擇。提供一體化，數據化，服務化的HR平台支撐。

彭蕾：HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但是我認為HR最大的成就感，就是用你的工作去改變一些人，讓他們去獲得成就感，實現自我價值，從而實現公司的價值。而且，HR在面對企業或者行業發展危機的時候，更要把自己的管理定位為人心的管理，幫助這個人成長從而幫助企業度過危機。

從人的角度來看，工業經濟時代關注的是標准，管理的是群體行為；知識經濟時代關注的是信息，管理的是群體知識；而在i時代，我們談管理，管的事人性，理的是人心，強調的是對個性的尊重，在去權威的環境中幫助員工自我管理，自我驅動與自我實現。

素質模型四個方面：性格，知識，能力，經驗。

華為的HR三支柱模式進一步強調對客戶需求和業務需求的關注，通過HRBP對業務需求的懲戒，有效整合並實施人力資源解決方案；COE的功能更多在於提供專業化的支撐；SSC則以服務為導向，致力於實現卓越運營的HR服務交付。以團隊為例，HRBP主要關注團隊績效，人員管理技巧，工作滿意度，激勵和歸屬感等問題，相應的，其人力資源解決方案也聚焦在以上這些方面。而越高的層級，所關注的焦點則更多地體現在組織變革，領導力層面。在HR三支柱中，COE專注於HR的核心專業能力，致力於成為HR戰略貢獻者，設計者，掌控者和技術專家，其價值主要體現在不同人力資源政策與制度設計上，具體包括組織歐小型，招聘與配置，學習發展與任職管理，整體薪酬，領導力與人才管理，個人績效管理，員工溝通與關系管理等職能模塊。SSC工作涵蓋員工服務受理，SSC內部運營管理，HR流程事務處理三方面。

華為的HRBP在角色定位上體現為V-CROSS模型，在這個模型中，HRBP扮演了六大角色。

戰略夥伴：參與戰略規劃，關注客戶需求，將業務戰略和HR戰略聯結，基於戰略目標設計有力的支撐措施，斌僱主實施。

HR解決方案集成者：理解業務訴求和痛點，集成COE專長，打破模塊的界限，針對業務問題提供完整的解決方案。

關系管理者：與內外部利益相關者保持密切的溝通，簡歷良好的關系，引導員工積極正向思維。

變革推動者：理解變革需求，提前預見和識別變革過程中在組織，人才，氛圍等方面存在的阻力和風險；面向為力啊，輔助管理層推動必要的組織變革。

核心價值觀傳承的驅動者：驅動華為「以客戶為中心，以奮斗者為本」的文化落地。

Ⅸ 剛起步的公司，如何做好HR工作

做好以下工作就可以做好人力資源工作。
1、建立並完善人力資源相關的制度。如：實習及錄用管理規定、考勤管理制度、公司人員薪酬管理規定等。
2、做好人力資源的總體規劃。根據企業戰略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策。
3、做好職位編制。闡述組織的結構、職位設置、職位描述、職位的資格要求。
4、確定每年的人員需求。根據總體規劃、職位編制計劃、人員配備計劃可以得到人員需求計劃。需求計劃應該闡明需求的：職務名稱、人員數量、希望到崗時間
5、做好培訓開發。培訓可以為組織未來發展的職位準備後備人才。
6、做好績效管理。包括：績效標准及衡量辦法，實現績效目標的主要措施。
7、完善薪酬福利體系。包括：薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目、績效與薪酬對應關系。
8、維護好勞動關系。減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的計劃。

Ⅹ 如何做好HR

如何做好HR

想了解一下關於怎樣做好一個HR的嗎?接下來是我為大家精心收集的如何做好HR，供大家參考借鑒。

一、堅持獨立思考

獨立思考，大家都懂，也都明白，但真正能做到獨立思考的人不多。不少人遇到問題總是問自己的上司或別人該怎麼辦，總是問別人要方案，別人說什麼就是什麼，徹底淪為別人的“傀儡”。對於一個問題，首先自己應該思考是什麼原因造成的，應該怎麼辦，然後再徵求別人的意見，最後自己決定應該怎麼辦。凡在一個領域能取得成功的人，都是獨立思考的人，人雲亦雲，盲目跟隨，只會成為別人的“奴隸”。比如，下屬為什麼總是將目標定低?績效考核的目的是什麼?績效管理的目的是什麼?職責為什麼分不清楚?針對企業經常發生的現象，HR應該思考是什麼原因造成的，應該怎樣才能解決這個問題，而不是不聞不問。

二、理論與實踐相結合

理論與實踐是一對孿生兄弟，理論指導實踐，實踐豐富理論，二者缺一不可。如果一個理論不能指導實踐，那就沒有什麼意義。比如，整天關著門去討論什麼是管理，什麼是企業文化，KPI怎麼做等等，實際意義是不大的。我為什麼一直呼籲取消人力資源管理師、企業培訓師等資格證考試，就是因為教材內容與實踐已經嚴重脫鉤，這樣的考試不僅沒有意義，反而禁錮了從業者的思維，認為證書代表能力。

管理是一門實踐科學，只有去實踐，才能掌握管理的真諦。我們在實踐的過程中，要善於總結規律，善於將經驗上升到方法論，善於用通俗易懂的語言把方法論表達出來，否則就會造成“經驗死”。從理論到實踐，實踐到理論，如此循環往復，每一次都會把你推到新的高度。

三、跟對人，做對事

跟對人，做對事”這句話大家都很熟悉，但怎樣才能“跟對人，做對事”呢? “跟對人”應具備三個前提條件：一是客觀認識自己，知道自己性格的優缺點，知道自己應該找一個什麼樣的人跟隨。二是自己具備一定的專業實力，具備一定的人格魅力。三是准確判斷對方是否值得跟隨。跟對一個人，不是一件簡單的事情，需要“日久見人心”，不是一天兩天的事情。因此，HR平時應該出來多走走，加入一些優質的圈子，判斷哪些人值得自己跟隨，並平時保持聯系，說不定什麼時候機會就來了，這和“談戀愛”的道理是一樣的。

如何“做對事”?我認為需要注意三點：一是緊盯目標。做任何一件事情，都應想想為什麼要做這件事情，這件事情的目標是什麼，緊盯目標不迷路。二是做一個負責任的人，你敢於負多大的人責任，就會取得多大的成功。三是堅持不懈。不是井裡沒有水，而是你挖的不夠深。淺嘗輒止，不願堅持的人註定不會取得成功。

HR如何“活”的更好?我談以上三點，希望帶給大家一些思考與啟示。以上三點具有一定的共性，也值得職業經理人、企業管理者思考。

[知識拓展]

網路HR管理秘密

01、招最好的人——什麼是最好的人?

智商最高、成績最好?情商最高?都不是。

我們認為，最好的人有以下三點：

第一，跟網路崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。

也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。

第二，優秀的學習能力。

這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。

第三，勝任本職工作和崗位要求。

我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們後面的職能團隊。最後我們認為，我們是要招最好的人。為什麼呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他願意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。

02、給最大的空間——網路最大的空間是技術

給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。

網路的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇網路是因為網路是技術的天堂。很多人從騰訊加入到網路，對網路最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。

阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，網路擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。

03、看最後的結果

看最後的結果，網路是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年裡，網路強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。

為什麼要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的'貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些網路員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那麼一定不會有獎金。

網路強調的是差異化的文化，以結果來說話。

我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在網路討論過很多次，最後我們不再去討論。為什麼呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家製造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在網路，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。

04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單

2012年，360出台了搜索之後，網路陸續出台了幾項人才政策和機制，再次煥發網路的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。

現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。

當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非常快速，超過公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。

05、績效：強制分布

強制分布在很多公司里都會去使用，網路也不例外。在2012年、2013年，網路面臨很大挑戰時，我們是怎麼做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。

原來網路中間的空間在70-80%，通過調整之後，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最後一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處於績效最後兩檔，那也是要被淘汰的。

網路通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的網路股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。

06、文化：360度考核

從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。

換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。

07、老人和新人：人才正常迭代

我們內部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向?

以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業務才能保持這樣的活力和沖勁。

08、小馬拉大車

在網路，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。

我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業務是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指標，我都會認為你的業務做大了，會給你相應的認可和激勵。”所以，在網路，沒有什麼是主攻業務和副攻業務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。

09、同事之間互相PK

你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織裡面發展和成長的壓力。

要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是網路的理念。我們希望通過這種方式，讓最優秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。

10、從聰明到優秀

聰明人是不是優秀人?在網路，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這並不代表，他就是優秀的人。我們也在反思，什麼樣的人是我們認為優秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多後天的。

網路有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。

我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然後讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。

11、體制外機制，激發創新

當公司到了一定規模，如何讓企業保持創新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?我們也會擔心另外一件事：一線員工是會不斷地出現很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。

於是就出現很多矛盾。員工說，公司不重視創新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。

在網路，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說我們要做一個什麼東西，有什麼樣的業務目標，用一年時間去達成。然後公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。

每年夏天，網路會進行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的網路股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業務目標和業績要求。

每年八九月份，網路大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對網路的貢獻。過去4年，一共有11個團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團隊獲獎。當時，按照標准，是沒有一個團隊能夠獲獎的，於是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。

到2014年，我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。

12、創新黑馬獎

我們不缺點子，缺的是將想法和創意落實到行動。還有一個人數更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現出來的東西，產品或者技術，展示出來。

每周五晚上，如果大家有機會參觀網路大廈，我們看到休息區里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然後三三兩兩的人在那裡展示他們的創意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術或者產品高管，會和他們一一地去探，成果和產出將來會是什麼樣子，並且會在周日的下午，現場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點的團隊是什麼。

這種體制外的機制好處在於，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河裡面，當你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現出來，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一個更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。

好的創意和想法，在這樣一個場合下會被涌現，快速地脫穎而出。網路從來不缺創新的點子，我們有一個創新的郵箱，每天有無數郵件發到我們的首席產品架構師。

新浪做了一個微博，我們是不是要做一個微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝於言。

通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現出來。

;