如何应对技术指定采购的问题

A. 采购员应如何规避采购风险有哪些建议

对采购员风险评估行为的调查表明：与未经审查和不熟悉的供应商做交易存在的风险是很大的。同样的，常规、重复采购存在的风险决不低于新的或以较低标准采购的风险。通常来说，对于不熟悉的材料、部件、装备、供应商和增加的资金数量而言，风险看起来较高。采购员可以采取一系列的行动去避免、减轻、转嫁、限制或者抵制风险。例如，一个采购员可以试图通过征求意见和建议来转嫁风险，像技术意见;采购员也许需要投标合同、履行合同或者支付合同以抵制风险；或是通过双重或多重供应源而非单一供应源来降低风险。采购员也可以通过协商支付条款来限制风险：条款允许当确定支付日到期时可以分期付款，但是保留一部分的付款，直到完成和接受了所提供的服务为止。当一个采购员采取了如下的行动：如挑选一个供应商，或者转换供应商，或者同意一定的条款和条件时，他或她应该清楚地知道采取这些措施带给以下三者的风险：所做出的决定对公司的影响、预期回报以及这两者间的权衡。采购员从单方面和总体上对风险和回报间平衡的评估，应该指导采购员的决定。
同时，最好能时时提升自己的采购专业知识，现在道高一尺，魔高一丈，很多风险无法规避，只有让自己技高一筹，才会好一点。

B. 由于公司部门之间分工不明确 采购和生产技术经常为了谁去采购争执 作为采购领导 请问我该如何说服上司

采购和生产技术这两个职位不应该为了谁采购而争执啊，采购物品本来就是采购的事啊，生产技术只需要报相关材料的规格、型号、数量以及质量要求。然后为采购到市场上网罗相关符合生产技术提出要求的样本，然后进行采购议价、下单就好了，责任都分得很清楚啦。

C. 如何做好采购工作

一.服务要求

1.以尽可能低的价格来购买最高质量的商品,准备购货订单，征求出价建议并且审查货物和服务的要求。

2.根据价格、质量、选择、服务、支持、可获得性、可靠性、生产和分配能力以及供应者的名声和历史来研究和评价供应者。

3.分析报价，财务报告和其他数据及信息来确定合理的价格。

4.监控和遵循适用的法律法规。

5.协商，或者重新商议，并管理与供应者、卖主和其他代表的合同。

6.监控装载的货物保证货物按时到达，万一装载货物出现问题要追踪未送到的货物。

7.与员工、用户和卖主进行商谈来讨论有缺陷或不可接受的货物或者服务，以确定相应的行动。

8.评价并监控合同的执行以确保与合同合约一致并确定变化的需要。

9.安排交税和运费。

二.素质要求

1. 具备三方面的知识：管理科学知识、专业知识、商品基础知识

2. 社交能力，与人进行良好的沟通。

3. 市场调研、分析能力

4. 谈判、应变能力

5. 营销策划能力

6.具有中专以上文化程度；

7.具有较强的工作责任感和事业心；

8.原则性强，工作细心，能吃苦耐劳,采购商在广交会现场找到刚刚查询到的商品

3. 市场调研、分析能力

4. 谈判、应变能力

5. 营销策划能力

6．具有中专以上文化程度；

7．具有较强的工作责任感和事业心；

8．原则性强，工作细心，能吃苦耐劳。

其中最重要的是诚信，不贪污，正直，这是老板信任你的关键。

拓展资料

采购员，除批发、零售农产品：采购机器、设备、工具、零件和服务，购买用于生产的原材料或半成品。

多数企业管理部门和最高行政主管的职位由经验丰富的低层经理和行政人员替补，优秀的采购员可以晋升为采购经理，采购经理可以平调至市场或营运经理等，也可以晋升为总经理，直至最高职位总裁或首席执行官。或者去其它的机构寻求更有竞争力的职位。

采购员要求的教育背景相差很大，多数没有要求有专门的学位和学历，但是需要对需要采购的产品非常熟悉，对这个行业来说，经验比学历更加重要。机械、国际贸易、商业和数学等课程是对这一职位的很好的准备。能熟练使用办公软件和英语很有用，出色的沟通能力和广泛的人际网络对这一职位也相当重要。如果要晋升为采购经理或更高级的职位，获得商业和经济相关的本科或专业学位非常重要。

资料来源：采购员

D. 关于供应商面对采购方提出的50种问题有哪些

其实采购方比较在意的问题主要有几个方面，
一是产品质量，毕竟谁都想买到好产品。
二是产品价格，高性价比的产品是心之所向。
三是交货日期，这个在采购下单前就会沟通好。四是产品的售后服务，售后服务可以体现出供应商的责任心。
五是能够提供的技术支持。六是配送服务，最好能够包邮。以上就是采购方比较关心问题，具体情况还得具体分析，毕竟每个公司的采购要求都不一样。

拓展资料：
供应商是向企业及其竞争对手供应各种所需资源的企业和个人，包括提供原材料、设备、能源、劳务等。
它们的情况如何会对企业的营销活动产生巨大的影响，如原材料价格变化、短缺等都会影响企业产品的价格和交货期，并会因而削弱企业与客户的长期合作与利益，因此，营销人员必须对供应商的情况有比较全面的了解和透彻的分析。供应商既是商务谈判中的对手更是合作伙伴。
《零售商供应商公平交易管理办法》规定：供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。
供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）、或亲友所开的公司。
注意事项：
在报价相同及交货承诺相同的情况下，应首先选择那些企业形象好并有实力的供应商。
如果这家供应商曾经给某些品牌企业提供过产品供应，并得到这些品牌企业的认可，则无疑应成为选择时的最好参考。
选择一定的供应商
应避免选择独家供应商许多企业对某些重要材料过于依赖同一家供应商，这种情况导致供应商常常能左右采购价格，对采购方施加极大的压力。
这时采购方已落入供应商垄断供货的控制之中，企业只有唯一的一家供应商，此时，采购方处在进退两难境地，因为更换供应商的转换成本太高。
对于采购商而言，要尽可能避免出现这种情况的发生。这就要求采购商在采购同种商品时，尽可能多选择几家供应商，最好选择2~3家供应商。
避免缺乏科学的选择方法
随意性较强，我国许多企业的管理制度不完善，缺乏科学的选择供应商的方法，致使在大多数项目选择供应商时，更多的是参考供应商本身提供的各类书面文字材料和自我介绍，以及在市场上的口碑，或凭个人主观臆想，选择供应商参与竞标，因而在选择供应商时，人为因素比较大。
另外，在选择供应商的标准方面， 企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时陛、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商作出全面、具体、客观的评价。

E. 如何解决采购难题

采购中常见困难处理方法如下，希望可以帮到你
1．到货不及时影响生产
签订订单同时要确定大致到货时间，了解供方发货渠道和发货信息，掌握到货的主动权，尽量避免到货不及时影响生产。如果供方说发货了一定要货运的联系方式，防止供方故意拖延发货时间。一定要做到货走到哪儿，大约什么时候到心里都要有数。
防止到货时间造成影响还需要采购人员有一定的物流常识，发货需多久到，通过什么方式到货更便捷。
偶尔因为供方失误或需方订单跟踪失误就需要和生产部门及时沟通做好调整生产尽量将损失降到最低。
2．到货后不合格处理（质量、数量）
质量不合格时供方在保证质量合格的情况下紧急替换，或者就近少量采购、或者同行换货；数量不符的情况，及时与供方沟通，确定是由于供方发货遗失或者是物流运输问题。商议赔偿结果确定是供方赔偿还是直接找物流公司赔偿。一般采购材料不负责运输把运输交由供方负责，出现问题处理由供方负责可以为采购工作争取更多的利益保障。如果运输由需方自己负责，三方确定是物流运输损伤或者遗失，核算损失直接向物流公司索赔。
一般索赔的时间都是比较长手续也比较复杂，所以做好耐心处理的准备，同时也要尽量避免这种情况的发生。与供方强调质量和产品的外包装，避免出现到货后不合格。与物流公司也要强调数量和运输中的安全事宜及损失赔偿的权责利益。
必须强调是设备采购中一定要留质保金，不能将货款全额付完，因为设备经常出现维修问题，留部分质保金是防止供方不处理时需方自己维修所需费用，具体金额多少要示供需双方而定。

F. 如何 应对 采购部门

1. 要了解采购人员对所采购器件的专业性高低-谈判时采取不同的对策，比如侧重于原材料，技术工艺，人工成本，管理费用
2.了解你所提供产品在市场中的位置，是否有主导性，采购部门的选择余地有多大
3.了解采购部门的大体预算
4.如有可能可以与采购部门的上层沟通

G. 采购中常见几种问题处理方法

偶尔因为供方失误或需方订单跟踪失误就需要和生产部门及时沟通做好调整生产尽量将损失降到最低。
2．到货后不合格处理（质量、数量）质量不合格时供方在保证质量合格的情况下紧急替换，或者就近少量采购、或者同行换货；数量不符的情况，及时与供方沟通，确定是由于供方发货遗失或者是物流运输问题。商议赔偿结果确定是供方赔偿还是直接找物流公司赔偿。一般采购材料不负责运输把运输交由供方负责，出现问题处理由供方负责可以为采购工作争取更多的利益保障。如果运输由需方自己负责，三方确定是物流运输损伤或者遗失，核算损失直接向物流公司索赔。
一般索赔的时间都是比较长手续也比较复杂，所以做好耐心处理的准备，同时也要尽量避免这种情况的发生。与供方强调质量和产品的外包装，避免出现到货后不合格。与物流公司也要强调数量和运输中的安全事宜及损失赔偿的权责利益。
必须强调是设备采购中一定要留质保金，不能将货款全额付完，因为设备经常出现维修问题，留部分质保金是防止供方不处理时需方自己维修所需费用，具体金额多少要示供需双方而定。
3．紧急采购的处理一般是由于销售计划紧急临时更改生产计划重新安排，材料的采购就比较紧急。
两种解决方案：一是通过地理位置最近的生产厂家或者贸易商采购，成本考虑暂时放后，这需要市内采购的协助或者对周边城市的供货市场有一定了解。二是迅速找到供货厂家，加以最快的运输方式，这方面就需要熟悉物流市场，或者公司内部物流部门的帮助。
4．小试、中试采购困难处理因为是处于研发阶段，采购的稳定性和数量的多寡都处理比较被动，往往这种采购比一个大单的采购困难更大。因为量比较少，很多供货公司不愿意签单，这个时候采购就要考查采购人员能力。刚从事采购的同行可能会觉得有难度，因为量不大而且可能这次要货下次就根本就不会再用了。
两种方法一种是直接告诉供货方公司正处于小试或者中试阶段，但是试验通过计划采购量会固定在一个多大的范围，或者自己分析或者询问公司技术人员了解大致情况或者自己灵活的编一个量，但是即使是编也要有理有据，要不然底气不足供货方多问几次之后便没了下文，采购最终将以失败告终。另一种就是告诉对方自己一直在用只是量不大，需要扩产需要多添几家供应商（一般这种方法不用，毕竟这是一个信誉问题，但是被迫无奈也只有用此方法了）。 在现时的物料采购过程中，每个采购人员都可能会经历一些这样或那样的问题，一个问题的处理不及时将可能会带来一系列严重的后果，这就要求采购人员随时保持对采购问题的高度警惕性。你是如何处理自己采购中的问题呢？下面这些问题将指引你进入采购过程中常见问题的处理。
偶尔因为供方失误或需方订单跟踪失误就需要和生产部门及时沟通做好调整生产尽量将损失降到最低。
2．到货后不合格处理（质量、数量）质量不合格时供方在保证质量合格的情况下紧急替换，或者就近少量采购、或者同行换货；数量不符的情况，及时与供方沟通，确定是由于供方发货遗失或者是物流运输问题。商议赔偿结果确定是供方赔偿还是直接找物流公司赔偿。一般采购材料不负责运输把运输交由供方负责，出现问题处理由供方负责可以为采购工作争取更多的利益保障。如果运输由需方自己负责，三方确定是物流运输损伤或者遗失，核算损失直接向物流公司索赔。
一般索赔的时间都是比较长手续也比较复杂，所以做好耐心处理的准备，同时也要尽量避免这种情况的发生。与供方强调质量和产品的外包装，避免出现到货后不合格。与物流公司也要强调数量和运输中的安全事宜及损失赔偿的权责利益。
必须强调是设备采购中一定要留质保金，不能将货款全额付完，因为设备经常出现维修问题，留部分质保金是防止供方不处理时需方自己维修所需费用，具体金额多少要示供需双方而定。
3．紧急采购的处理一般是由于销售计划紧急临时更改生产计划重新安排，材料的采购就比较紧急。
两种解决方案：一是通过地理位置最近的生产厂家或者贸易商采购，成本考虑暂时放后，这需要市内采购的协助或者对周边城市的供货市场有一定了解。二是迅速找到供货厂家，加以最快的运输方式，这方面就需要熟悉物流市场，或者公司内部物流部门的帮助。
4．小试、中试采购困难处理因为是处于研发阶段，采购的稳定性和数量的多寡都处理比较被动，往往这种采购比一个大单的采购困难更大。因为量比较少，很多供货公司不愿意签单，这个时候采购就要考查采购人员能力。刚从事采购的同行可能会觉得有难度，因为量不大而且可能这次要货下次就根本就不会再用了。
两种方法一种是直接告诉供货方公司正处于小试或者中试阶段，但是试验通过计划采购量会固定在一个多大的范围，或者自己分析或者询问公司技术人员了解大致情况或者自己灵活的编一个量，但是即使是编也要有理有据，要不然底气不足供货方多问几次之后便没了下文，采购最终将以失败告终。另一种就是告诉对方自己一直在用只是量不大，需要扩产需要多添几家供应商（一般这种方法不用，毕竟这是一个信誉问题，但是被迫无奈也只有用此方法了）。

H. 如何管理客户指定供应商

首先，客户指定并不意味着管不得。是的，供应商是客户指定的，但不要忘了，采购方也是客户指定的，而且是客户指定来管理供应商的。虽说客户指定的供应商没法随意更换，但采购方跟客户直接打交道，可以更多地影响客户，在未来的项目上选择配合度高的供应商；而客户指定的供应商呢，一旦产品开发好了，与客户就没什么接触，能够影响采购方的地方就很有限。
所以，供应商的力量往往没有想象的那么大。采购方看上去没有选择权和议价权，其实是有很多杠杆力量可利用，在与供应商的博弈中，往往处于更有利的地位。采购方意识不到这点，在心理上就输了；后续管理困难，也就可想而知了。
其次，不是"不服管"，而是"没有管"。很多公司的供应商管理非常粗放，可以归纳为"轻管理，重淘汰"----主要是依赖市场竞争，平常沟通、管理有限，遇到问题的第一反应就是换供应商。
但不幸的是，供应商之所以是被客户指定，往往是因为有独到的技术或产品，竞争对手也相对较少，即使是客户也不是说要换就能换的。很多情况下，这种供应商属于战略供应商，或者瓶颈供应商，淘汰不是解决方案。
而采购方呢，在"要么听我的，要么我把你换掉"的"小采购"心态驱动下，碰个鼻青脸肿也就不足为奇了。所以，这看上去是客户指定的供应商"不服管"，其实往往是采购方"没有管"，没有尽到管理责任，或者不愿管。
最后，与其相互攻讦，不如相互配合。因为是客户指定，"拉郎配"，采购看着供应商就不顺眼。再加上迷信"没有选择权就没有管理权"，"小采购"们就先入为主地认为这供应商管不好。接下来呢，就是有意无意地找供应商的错，以"证明"自己的判断是正确的。

I. 采购如何应对需求频繁变更(这有9招)

市场瞬息万变，订单频繁变更。从事采购的朋友们经常会遇到这种情形：

客户突然撤单，原材料已投产，半成品趴在生产线，即将成为呆滞物料，处理成难题；

又或者客户突然插单，供应商备料太仓促，交期变硬伤；

采购经手的订单，不是提前，就是推后，亦或是需要取消，365天,总有一些客户需求是不按照套路出牌的，采购每天就像消防员，总是在与时间赛跑，不是在催货，就是在催货的路上......

如何才能做到，订单频繁变更，而采购却能游刃有余，应付自如？ 

一、采购参与开发设计

开发设计阶段，需建议设计部门多考虑模块化设计，标准化管理，尽可能多的使用通用件，减少定制料件，长纳期料件。通常标准化料件可以用于众多产品型号，库存控制相对宽松，应对波动的市场需求能力更强。即使某个产品型号的市场需求出现明显减少，因为其它众多产品型号的使用，库存消尽难度相对较低；而定制物料，无论市场需求急增或骤减，采购和供货商都将经历一段激烈的博弈。当高价买进的定制零件，遇到客户突然撤单时，多数情况下只能当废品处理掉。因此采购在设计阶段发现定制料件，或者市场上即将退市的料件，务必提出风险预警。如此平行开发，可以防止研发设计导入过多非通用料件，而让采购后期身心俱疲。

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二、合同约定明确责任

实践中因为某种因素，如客户指定或者专项技术要求等必须使用定制零件时，应与销售明确要求：通用料件采购自行备料，定制料件或关键料件请客户书面同意后才安排备料。同时与客户的合同中应包含违约金的限定。假使客户撤单，应收取违约金，索赔下游供应链损失。因客户因素导致的呆滞物料，须与客户沟通追加订单或者为原材料买单，订单变更频繁的客户，需要考虑预付条款。不同行业，不同客户，效果应会不同。

三、明确定义内外交期

新物料导入时须明确注明交期，注意内部前置准备周期也需考虑进L/T，且部门间对采购周期定义要一致。要求销售部门知会客户供应商原材料和半成品的采购周期，尤其强调国外供应商，因其交期长，抗波动能力差，且供应商和我们一样，同样需要生产周期，并评估库存风险。尽管很多购销合同中交货纳期很明确并在实际采购中不断优化，但是由于采购了解了供应商某个时间点的库存状况，便要求供应商将交期打折，提前出货。当供应商库存降至安全库存之下时，交货出现迟缓。尽管大多数的供应商都是在交期内，提前出货，却总是无法满足采购的不断提前的交货要求，其原因就是双方对交期的定义不一致。这一点，采购同行需自省。

四、内部管理优化

接单管理不良，紧急订单增多；市场预测不准，库存政策难定，生产效率地下，供货交期加长。需求变化是表象，内部管理是病因。

加强部门间沟通，促进信息共享，可以让采购与销售同步了解需求的变动。合理设定KPI，促进部门间的彼此协作。比如考核MC的物料齐套率，物料不齐套时不能排产。当然须按照各产品工艺不同分段考虑。对采购来说，可以争取更多的催单时间，不至于因为料不齐而停产，再如，用异常订单的频率考核销售和客户，明确订单及时度，或提货及时度。偶尔变化的需求可以接受，过于频繁的插单或撤单，说明管理存在疏漏，需重新审核其流程管理的科学性和合理性，考虑是否需要与客户重新协商供需条款，必要时停止供货。

通常中途变更和紧急插单涉及较多的是衔接和管理问题，如预测准确率过低，容易造成计划部门和采购之间彼此推卸责任。如果供应商按预测备料，交期调整相对容易，至少断料的可能性相对较低，然而一旦客户需求锐减，在没有设计变更的前提下，库存消尽，将是一个漫长的过程。如果供应商按照订单备料，遇到客户插单，采购和供应商都将非常被动。某采购所在公司按类型和价值备料，却因为一个标签的交期而导致出不了货，就是安全库存设置和预警管理出现了问题。另外生产管理的计划须严谨，要有详细的管理计划标注，变动须按固定流程，经由高管确认。

五、供应关系决定备料

市场变化莫测，本来面临的就是小批量，多批次急需求的订单状态。订单下达后，分批次交货。内部库存，被转移到供应商了。通常供应商普遍不愿意备大量库存，资金链脆弱的公司，认为库存是罪恶的，占用资金，风险太大。因此，加强供应商关系管理，使其与采购所在公司形成长期合作伙伴关系，更有利于双方的长期合作与发展。采购应努力说服供应商备料，非常规料自己要备，供应商也要备。供应关系不稳定时，有些供应商会要求收取订金，如果迟迟不提货，会收取仓储管理费用。所以加强供应商关系管理势在必行。

六、变化流程转移风险

把风险往前端转移，比如请PM到销售统筹需求，控制不合理备料。明确插单流程，周别或月别分析原因，汇总检讨，跟进插单产品的出货情况，持续改善。插单后不出货，需追责。转移风险和平摊风险一样重要，

因为往往备料不及时的表象在采购身上，而问题却出在相关部门的流程与管理上，

最终背黑锅的却是无辜的采购们。

七、品保协议保障供应

签署品质保证协议，防止刚刚到货的物料被品质部门判定为不良品，再追加紧急订单。劳民伤财。

八、急事急办，客户至上

采购最反感急单，但客户至上，不能置之不理。通常需先催供应商，有货立即出，哪怕后补订单，当然是建立在良好的信誉和牢固的供需关系的前提下。供应商没货时，视交期长短决定是否有必要临时备料，加急生产。如果需求急到离谱了，考虑同行调货，前提是有良好的同行关系，彼此间可以库存共享，且对方刚好有盈余可以给你周转。第三是市场购买，虽然市场现货价格高，但如果客户愿意接收转嫁成本当然再好不过了。特别紧急的情况，高层管理通常都会支持市场调货，保障生产。但要考虑调货风险，确保品质，防止买进翻新件，万万不可为了赶交期而忽略品质。如果几条路都行不通，只能要求销售与客户协商，推迟交期了。

九、不断学习，提升能力

频繁插单，采购的应变能力也需提高。对内对外的沟通与协调能力是在实践中不断历练、积累并提高的。采购与供应链OTEP管理就是系统提升团队采购实践能力模型。

在工业化发展进程中，多品种、少批量已经成为一种趋势，再加市场的变化性也加剧了管理的复杂性，而这一切皆有市场部门转递给企业内部供应链环节，而以获取资源为本的采购首当其中，希望奋斗在采购岗位的朋友们本着一颗公正的心，共同学习，共同成长，共同将采购的职业化道路开拓并发展下去。

J. 怎样识别采购需求中的技术，服务等要求指向特定供应商，特定产品

我个人认为：
第一、这个问题有点过于专业化，我不了解详细情况。只能根据我掌握的少量企业管理知识给您提供建议，可能准确，可能错误，仅供参考。
第二、在大多数种情况，采购需求特别指向，是很平常的事情，未必涉及违规。技术或服务指向，一般都是对相对较高级、较先进、较便捷、较智能、较安全、较廉价的提供者。这种指向，符合企业的盈利需要，符合企业的长远战略。
第三、也可能存在个别情形，采购需求指定，目的是为了不当利益，排斥公平竞争，这是错误的，应该坚决预防和制止。
第四、一个行业，说大也大，因为相关企业数量很多；说小也小，在技术或服务占据领先位置的也不过是几家大企业而已，；至于供应链的上下游，供应商、销售渠道，主要有哪些家？那些家的情况怎么样？行业内的“圈里人”们都是非常清楚的。一个企业的采购部门的人员对各个供应商的情况都是了如指掌，他们根据业务知识、统计资料、工作经验，能快速、直接判断出相关情形。而对于外行人，却很难直接识别。
以上建议，仅供参考。