如何應對技術指定采購的問題

A. 采購員應如何規避采購風險有哪些建議

對采購員風險評估行為的調查表明：與未經審查和不熟悉的供應商做交易存在的風險是很大的。同樣的，常規、重復采購存在的風險決不低於新的或以較低標准采購的風險。通常來說，對於不熟悉的材料、部件、裝備、供應商和增加的資金數量而言，風險看起來較高。采購員可以採取一系列的行動去避免、減輕、轉嫁、限制或者抵制風險。例如，一個采購員可以試圖通過徵求意見和建議來轉嫁風險，像技術意見;采購員也許需要投標合同、履行合同或者支付合同以抵制風險；或是通過雙重或多重供應源而非單一供應源來降低風險。采購員也可以通過協商支付條款來限制風險：條款允許當確定支付日到期時可以分期付款，但是保留一部分的付款，直到完成和接受了所提供的服務為止。當一個采購員採取了如下的行動：如挑選一個供應商，或者轉換供應商，或者同意一定的條款和條件時，他或她應該清楚地知道採取這些措施帶給以下三者的風險：所做出的決定對公司的影響、預期回報以及這兩者間的權衡。采購員從單方面和總體上對風險和回報間平衡的評估，應該指導采購員的決定。
同時，最好能時時提升自己的采購專業知識，現在道高一尺，魔高一丈，很多風險無法規避，只有讓自己技高一籌，才會好一點。

B. 由於公司部門之間分工不明確 采購和生產技術經常為了誰去采購爭執 作為采購領導 請問我該如何說服上司

采購和生產技術這兩個職位不應該為了誰采購而爭執啊，采購物品本來就是采購的事啊，生產技術只需要報相關材料的規格、型號、數量以及質量要求。然後為采購到市場上網羅相關符合生產技術提出要求的樣本，然後進行采購議價、下單就好了，責任都分得很清楚啦。

C. 如何做好采購工作

一.服務要求

1.以盡可能低的價格來購買最高質量的商品,准備購貨訂單，徵求出價建議並且審查貨物和服務的要求。

2.根據價格、質量、選擇、服務、支持、可獲得性、可靠性、生產和分配能力以及供應者的名聲和歷史來研究和評價供應者。

3.分析報價，財務報告和其他數據及信息來確定合理的價格。

4.監控和遵循適用的法律法規。

5.協商，或者重新商議，並管理與供應者、賣主和其他代表的合同。

6.監控裝載的貨物保證貨物按時到達，萬一裝載貨物出現問題要追蹤未送到的貨物。

7.與員工、用戶和賣主進行商談來討論有缺陷或不可接受的貨物或者服務，以確定相應的行動。

8.評價並監控合同的執行以確保與合同合約一致並確定變化的需要。

9.安排交稅和運費。

二.素質要求

1. 具備三方面的知識：管理科學知識、專業知識、商品基礎知識

2. 社交能力，與人進行良好的溝通。

3. 市場調研、分析能力

4. 談判、應變能力

5. 營銷策劃能力

6.具有中專以上文化程度；

7.具有較強的工作責任感和事業心；

8.原則性強，工作細心，能吃苦耐勞,采購商在廣交會現場找到剛剛查詢到的商品

3. 市場調研、分析能力

4. 談判、應變能力

5. 營銷策劃能力

6．具有中專以上文化程度；

7．具有較強的工作責任感和事業心；

8．原則性強，工作細心，能吃苦耐勞。

其中最重要的是誠信，不貪污，正直，這是老闆信任你的關鍵。

拓展資料

采購員，除批發、零售農產品：采購機器、設備、工具、零件和服務，購買用於生產的原材料或半成品。

多數企業管理部門和最高行政主管的職位由經驗豐富的低層經理和行政人員替補，優秀的采購員可以晉升為采購經理，采購經理可以平調至市場或營運經理等，也可以晉升為總經理，直至最高職位總裁或首席執行官。或者去其它的機構尋求更有競爭力的職位。

采購員要求的教育背景相差很大，多數沒有要求有專門的學位和學歷，但是需要對需要采購的產品非常熟悉，對這個行業來說，經驗比學歷更加重要。機械、國際貿易、商業和數學等課程是對這一職位的很好的准備。能熟練使用辦公軟體和英語很有用，出色的溝通能力和廣泛的人際網路對這一職位也相當重要。如果要晉升為采購經理或更高級的職位，獲得商業和經濟相關的本科或專業學位非常重要。

資料來源：采購員

D. 關於供應商面對采購方提出的50種問題有哪些

其實采購方比較在意的問題主要有幾個方面，
一是產品質量，畢竟誰都想買到好產品。
二是產品價格，高性價比的產品是心之所向。
三是交貨日期，這個在采購下單前就會溝通好。四是產品的售後服務，售後服務可以體現出供應商的責任心。
五是能夠提供的技術支持。六是配送服務，最好能夠包郵。以上就是采購方比較關心問題，具體情況還得具體分析，畢竟每個公司的采購要求都不一樣。

拓展資料：
供應商是向企業及其競爭對手供應各種所需資源的企業和個人，包括提供原材料、設備、能源、勞務等。
它們的情況如何會對企業的營銷活動產生巨大的影響，如原材料價格變化、短缺等都會影響企業產品的價格和交貨期，並會因而削弱企業與客戶的長期合作與利益，因此，營銷人員必須對供應商的情況有比較全面的了解和透徹的分析。供應商既是商務談判中的對手更是合作夥伴。
《零售商供應商公平交易管理辦法》規定：供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業及其分支機構、個體工商戶，包括製造商、經銷商和其他中介商。或稱為「廠商」，即供應商品的個人或法人。
供應商可以是農民、生產基地、製造商、代理商、批發商（限一級）、進口商等，應避免太多中間環節的供應商。例如：二級批發商、經銷商、皮包公司（倒爺）、或親友所開的公司。
注意事項：
在報價相同及交貨承諾相同的情況下，應首先選擇那些企業形象好並有實力的供應商。
如果這家供應商曾經給某些品牌企業提供過產品供應，並得到這些品牌企業的認可，則無疑應成為選擇時的最好參考。
選擇一定的供應商
應避免選擇獨家供應商許多企業對某些重要材料過於依賴同一家供應商，這種情況導致供應商常常能左右采購價格，對采購方施加極大的壓力。
這時采購方已落入供應商壟斷供貨的控制之中，企業只有唯一的一家供應商，此時，采購方處在進退兩難境地，因為更換供應商的轉換成本太高。
對於采購商而言，要盡可能避免出現這種情況的發生。這就要求采購商在采購同種商品時，盡可能多選擇幾家供應商，最好選擇2~3家供應商。
避免缺乏科學的選擇方法
隨意性較強，我國許多企業的管理制度不完善，缺乏科學的選擇供應商的方法，致使在大多數項目選擇供應商時，更多的是參考供應商本身提供的各類書面文字材料和自我介紹，以及在市場上的口碑，或憑個人主觀臆想，選擇供應商參與競標，因而在選擇供應商時，人為因素比較大。
另外，在選擇供應商的標准方面， 企業的選擇標准多集中在供應商的產品質量、價格、柔性、交貨准時陛、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系，不能對供應商作出全面、具體、客觀的評價。

E. 如何解決采購難題

采購中常見困難處理方法如下，希望可以幫到你
1．到貨不及時影響生產
簽訂訂單同時要確定大致到貨時間，了解供方發貨渠道和發貨信息，掌握到貨的主動權，盡量避免到貨不及時影響生產。如果供方說發貨了一定要貨運的聯系方式，防止供方故意拖延發貨時間。一定要做到貨走到哪兒，大約什麼時候到心裡都要有數。
防止到貨時間造成影響還需要采購人員有一定的物流常識，發貨需多久到，通過什麼方式到貨更便捷。
偶爾因為供方失誤或需方訂單跟蹤失誤就需要和生產部門及時溝通做好調整生產盡量將損失降到最低。
2．到貨後不合格處理（質量、數量）
質量不合格時供方在保證質量合格的情況下緊急替換，或者就近少量采購、或者同行換貨；數量不符的情況，及時與供方溝通，確定是由於供方發貨遺失或者是物流運輸問題。商議賠償結果確定是供方賠償還是直接找物流公司賠償。一般采購材料不負責運輸把運輸交由供方負責，出現問題處理由供方負責可以為采購工作爭取更多的利益保障。如果運輸由需方自己負責，三方確定是物流運輸損傷或者遺失，核算損失直接向物流公司索賠。
一般索賠的時間都是比較長手續也比較復雜，所以做好耐心處理的准備，同時也要盡量避免這種情況的發生。與供方強調質量和產品的外包裝，避免出現到貨後不合格。與物流公司也要強調數量和運輸中的安全事宜及損失賠償的權責利益。
必須強調是設備采購中一定要留質保金，不能將貨款全額付完，因為設備經常出現維修問題，留部分質保金是防止供方不處理時需方自己維修所需費用，具體金額多少要示供需雙方而定。

F. 如何 應對 采購部門

1. 要了解采購人員對所采購器件的專業性高低-談判時採取不同的對策，比如側重於原材料，技術工藝，人工成本，管理費用
2.了解你所提供產品在市場中的位置，是否有主導性，采購部門的選擇餘地有多大
3.了解采購部門的大體預算
4.如有可能可以與采購部門的上層溝通

G. 采購中常見幾種問題處理方法

偶爾因為供方失誤或需方訂單跟蹤失誤就需要和生產部門及時溝通做好調整生產盡量將損失降到最低。
2．到貨後不合格處理（質量、數量）質量不合格時供方在保證質量合格的情況下緊急替換，或者就近少量采購、或者同行換貨；數量不符的情況，及時與供方溝通，確定是由於供方發貨遺失或者是物流運輸問題。商議賠償結果確定是供方賠償還是直接找物流公司賠償。一般采購材料不負責運輸把運輸交由供方負責，出現問題處理由供方負責可以為采購工作爭取更多的利益保障。如果運輸由需方自己負責，三方確定是物流運輸損傷或者遺失，核算損失直接向物流公司索賠。
一般索賠的時間都是比較長手續也比較復雜，所以做好耐心處理的准備，同時也要盡量避免這種情況的發生。與供方強調質量和產品的外包裝，避免出現到貨後不合格。與物流公司也要強調數量和運輸中的安全事宜及損失賠償的權責利益。
必須強調是設備采購中一定要留質保金，不能將貨款全額付完，因為設備經常出現維修問題，留部分質保金是防止供方不處理時需方自己維修所需費用，具體金額多少要示供需雙方而定。
3．緊急采購的處理一般是由於銷售計劃緊急臨時更改生產計劃重新安排，材料的采購就比較緊急。
兩種解決方案：一是通過地理位置最近的生產廠家或者貿易商采購，成本考慮暫時放後，這需要市內采購的協助或者對周邊城市的供貨市場有一定了解。二是迅速找到供貨廠家，加以最快的運輸方式，這方面就需要熟悉物流市場，或者公司內部物流部門的幫助。
4．小試、中試采購困難處理因為是處於研發階段，采購的穩定性和數量的多寡都處理比較被動，往往這種采購比一個大單的采購困難更大。因為量比較少，很多供貨公司不願意簽單，這個時候采購就要考查采購人員能力。剛從事采購的同行可能會覺得有難度，因為量不大而且可能這次要貨下次就根本就不會再用了。
兩種方法一種是直接告訴供貨方公司正處於小試或者中試階段，但是試驗通過計劃采購量會固定在一個多大的范圍，或者自己分析或者詢問公司技術人員了解大致情況或者自己靈活的編一個量，但是即使是編也要有理有據，要不然底氣不足供貨方多問幾次之後便沒了下文，采購最終將以失敗告終。另一種就是告訴對方自己一直在用只是量不大，需要擴產需要多添幾家供應商（一般這種方法不用，畢竟這是一個信譽問題，但是被迫無奈也只有用此方法了）。 在現時的物料采購過程中，每個采購人員都可能會經歷一些這樣或那樣的問題，一個問題的處理不及時將可能會帶來一系列嚴重的後果，這就要求采購人員隨時保持對采購問題的高度警惕性。你是如何處理自己采購中的問題呢？下面這些問題將指引你進入采購過程中常見問題的處理。
偶爾因為供方失誤或需方訂單跟蹤失誤就需要和生產部門及時溝通做好調整生產盡量將損失降到最低。
2．到貨後不合格處理（質量、數量）質量不合格時供方在保證質量合格的情況下緊急替換，或者就近少量采購、或者同行換貨；數量不符的情況，及時與供方溝通，確定是由於供方發貨遺失或者是物流運輸問題。商議賠償結果確定是供方賠償還是直接找物流公司賠償。一般采購材料不負責運輸把運輸交由供方負責，出現問題處理由供方負責可以為采購工作爭取更多的利益保障。如果運輸由需方自己負責，三方確定是物流運輸損傷或者遺失，核算損失直接向物流公司索賠。
一般索賠的時間都是比較長手續也比較復雜，所以做好耐心處理的准備，同時也要盡量避免這種情況的發生。與供方強調質量和產品的外包裝，避免出現到貨後不合格。與物流公司也要強調數量和運輸中的安全事宜及損失賠償的權責利益。
必須強調是設備采購中一定要留質保金，不能將貨款全額付完，因為設備經常出現維修問題，留部分質保金是防止供方不處理時需方自己維修所需費用，具體金額多少要示供需雙方而定。
3．緊急采購的處理一般是由於銷售計劃緊急臨時更改生產計劃重新安排，材料的采購就比較緊急。
兩種解決方案：一是通過地理位置最近的生產廠家或者貿易商采購，成本考慮暫時放後，這需要市內采購的協助或者對周邊城市的供貨市場有一定了解。二是迅速找到供貨廠家，加以最快的運輸方式，這方面就需要熟悉物流市場，或者公司內部物流部門的幫助。
4．小試、中試采購困難處理因為是處於研發階段，采購的穩定性和數量的多寡都處理比較被動，往往這種采購比一個大單的采購困難更大。因為量比較少，很多供貨公司不願意簽單，這個時候采購就要考查采購人員能力。剛從事采購的同行可能會覺得有難度，因為量不大而且可能這次要貨下次就根本就不會再用了。
兩種方法一種是直接告訴供貨方公司正處於小試或者中試階段，但是試驗通過計劃采購量會固定在一個多大的范圍，或者自己分析或者詢問公司技術人員了解大致情況或者自己靈活的編一個量，但是即使是編也要有理有據，要不然底氣不足供貨方多問幾次之後便沒了下文，采購最終將以失敗告終。另一種就是告訴對方自己一直在用只是量不大，需要擴產需要多添幾家供應商（一般這種方法不用，畢竟這是一個信譽問題，但是被迫無奈也只有用此方法了）。

H. 如何管理客戶指定供應商

首先，客戶指定並不意味著管不得。是的，供應商是客戶指定的，但不要忘了，采購方也是客戶指定的，而且是客戶指定來管理供應商的。雖說客戶指定的供應商沒法隨意更換，但采購方跟客戶直接打交道，可以更多地影響客戶，在未來的項目上選擇配合度高的供應商；而客戶指定的供應商呢，一旦產品開發好了，與客戶就沒什麼接觸，能夠影響采購方的地方就很有限。
所以，供應商的力量往往沒有想像的那麼大。采購方看上去沒有選擇權和議價權，其實是有很多杠桿力量可利用，在與供應商的博弈中，往往處於更有利的地位。采購方意識不到這點，在心理上就輸了；後續管理困難，也就可想而知了。
其次，不是"不服管"，而是"沒有管"。很多公司的供應商管理非常粗放，可以歸納為"輕管理，重淘汰"----主要是依賴市場競爭，平常溝通、管理有限，遇到問題的第一反應就是換供應商。
但不幸的是，供應商之所以是被客戶指定，往往是因為有獨到的技術或產品，競爭對手也相對較少，即使是客戶也不是說要換就能換的。很多情況下，這種供應商屬於戰略供應商，或者瓶頸供應商，淘汰不是解決方案。
而采購方呢，在"要麼聽我的，要麼我把你換掉"的"小采購"心態驅動下，碰個鼻青臉腫也就不足為奇了。所以，這看上去是客戶指定的供應商"不服管"，其實往往是采購方"沒有管"，沒有盡到管理責任，或者不願管。
最後，與其相互攻訐，不如相互配合。因為是客戶指定，"拉郎配"，采購看著供應商就不順眼。再加上迷信"沒有選擇權就沒有管理權"，"小采購"們就先入為主地認為這供應商管不好。接下來呢，就是有意無意地找供應商的錯，以"證明"自己的判斷是正確的。

I. 采購如何應對需求頻繁變更(這有9招)

市場瞬息萬變，訂單頻繁變更。從事采購的朋友們經常會遇到這種情形：

客戶突然撤單，原材料已投產，半成品趴在生產線，即將成為呆滯物料，處理成難題；

又或者客戶突然插單，供應商備料太倉促，交期變硬傷；

采購經手的訂單，不是提前，就是推後，亦或是需要取消，365天,總有一些客戶需求是不按照套路出牌的，采購每天就像消防員，總是在與時間賽跑，不是在催貨，就是在催貨的路上......

如何才能做到，訂單頻繁變更，而采購卻能游刃有餘，應付自如？ 

一、采購參與開發設計

開發設計階段，需建議設計部門多考慮模塊化設計，標准化管理，盡可能多的使用通用件，減少定製料件，長納期料件。通常標准化料件可以用於眾多產品型號，庫存控制相對寬松，應對波動的市場需求能力更強。即使某個產品型號的市場需求出現明顯減少，因為其它眾多產品型號的使用，庫存消盡難度相對較低；而定製物料，無論市場需求急增或驟減，采購和供貨商都將經歷一段激烈的博弈。當高價買進的定製零件，遇到客戶突然撤單時，多數情況下只能當廢品處理掉。因此采購在設計階段發現定製料件，或者市場上即將退市的料件，務必提出風險預警。如此平行開發，可以防止研發設計導入過多非通用料件，而讓采購後期身心俱疲。

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二、合同約定明確責任

實踐中因為某種因素，如客戶指定或者專項技術要求等必須使用定製零件時，應與銷售明確要求：通用料件采購自行備料，定製料件或關鍵料件請客戶書面同意後才安排備料。同時與客戶的合同中應包含違約金的限定。假使客戶撤單，應收取違約金，索賠下游供應鏈損失。因客戶因素導致的呆滯物料，須與客戶溝通追加訂單或者為原材料買單，訂單變更頻繁的客戶，需要考慮預付條款。不同行業，不同客戶，效果應會不同。

三、明確定義內外交期

新物料導入時須明確註明交期，注意內部前置准備周期也需考慮進L/T，且部門間對采購周期定義要一致。要求銷售部門知會客戶供應商原材料和半成品的采購周期，尤其強調國外供應商，因其交期長，抗波動能力差，且供應商和我們一樣，同樣需要生產周期，並評估庫存風險。盡管很多購銷合同中交貨納期很明確並在實際采購中不斷優化，但是由於采購了解了供應商某個時間點的庫存狀況，便要求供應商將交期打折，提前出貨。當供應商庫存降至安全庫存之下時，交貨出現遲緩。盡管大多數的供應商都是在交期內，提前出貨，卻總是無法滿足采購的不斷提前的交貨要求，其原因就是雙方對交期的定義不一致。這一點，采購同行需自省。

四、內部管理優化

接單管理不良，緊急訂單增多；市場預測不準，庫存政策難定，生產效率地下，供貨交期加長。需求變化是表象，內部管理是病因。

加強部門間溝通，促進信息共享，可以讓采購與銷售同步了解需求的變動。合理設定KPI，促進部門間的彼此協作。比如考核MC的物料齊套率，物料不齊套時不能排產。當然須按照各產品工藝不同分段考慮。對采購來說，可以爭取更多的催單時間，不至於因為料不齊而停產，再如，用異常訂單的頻率考核銷售和客戶，明確訂單及時度，或提貨及時度。偶爾變化的需求可以接受，過於頻繁的插單或撤單，說明管理存在疏漏，需重新審核其流程管理的科學性和合理性，考慮是否需要與客戶重新協商供需條款，必要時停止供貨。

通常中途變更和緊急插單涉及較多的是銜接和管理問題，如預測准確率過低，容易造成計劃部門和采購之間彼此推卸責任。如果供應商按預測備料，交期調整相對容易，至少斷料的可能性相對較低，然而一旦客戶需求銳減，在沒有設計變更的前提下，庫存消盡，將是一個漫長的過程。如果供應商按照訂單備料，遇到客戶插單，采購和供應商都將非常被動。某采購所在公司按類型和價值備料，卻因為一個標簽的交期而導致出不了貨，就是安全庫存設置和預警管理出現了問題。另外生產管理的計劃須嚴謹，要有詳細的管理計劃標注，變動須按固定流程，經由高管確認。

五、供應關系決定備料

市場變化莫測，本來面臨的就是小批量，多批次急需求的訂單狀態。訂單下達後，分批次交貨。內部庫存，被轉移到供應商了。通常供應商普遍不願意備大量庫存，資金鏈脆弱的公司，認為庫存是罪惡的，佔用資金，風險太大。因此，加強供應商關系管理，使其與采購所在公司形成長期合作夥伴關系，更有利於雙方的長期合作與發展。采購應努力說服供應商備料，非常規料自己要備，供應商也要備。供應關系不穩定時，有些供應商會要求收取訂金，如果遲遲不提貨，會收取倉儲管理費用。所以加強供應商關系管理勢在必行。

六、變化流程轉移風險

把風險往前端轉移，比如請PM到銷售統籌需求，控制不合理備料。明確插單流程，周別或月別分析原因，匯總檢討，跟進插單產品的出貨情況，持續改善。插單後不出貨，需追責。轉移風險和平攤風險一樣重要，

因為往往備料不及時的表象在采購身上，而問題卻出在相關部門的流程與管理上，

最終背黑鍋的卻是無辜的采購們。

七、品保協議保障供應

簽署品質保證協議，防止剛剛到貨的物料被品質部門判定為不良品，再追加緊急訂單。勞民傷財。

八、急事急辦，客戶至上

采購最反感急單，但客戶至上，不能置之不理。通常需先催供應商，有貨立即出，哪怕後補訂單，當然是建立在良好的信譽和牢固的供需關系的前提下。供應商沒貨時，視交期長短決定是否有必要臨時備料，加急生產。如果需求急到離譜了，考慮同行調貨，前提是有良好的同行關系，彼此間可以庫存共享，且對方剛好有盈餘可以給你周轉。第三是市場購買，雖然市場現貨價格高，但如果客戶願意接收轉嫁成本當然再好不過了。特別緊急的情況，高層管理通常都會支持市場調貨，保障生產。但要考慮調貨風險，確保品質，防止買進翻新件，萬萬不可為了趕交期而忽略品質。如果幾條路都行不通，只能要求銷售與客戶協商，推遲交期了。

九、不斷學習，提升能力

頻繁插單，采購的應變能力也需提高。對內對外的溝通與協調能力是在實踐中不斷歷練、積累並提高的。采購與供應鏈OTEP管理就是系統提升團隊采購實踐能力模型。

在工業化發展進程中，多品種、少批量已經成為一種趨勢，再加市場的變化性也加劇了管理的復雜性，而這一切皆有市場部門轉遞給企業內部供應鏈環節，而以獲取資源為本的采購首當其中，希望奮斗在采購崗位的朋友們本著一顆公正的心，共同學習，共同成長，共同將采購的職業化道路開拓並發展下去。

J. 怎樣識別采購需求中的技術，服務等要求指向特定供應商，特定產品

我個人認為：
第一、這個問題有點過於專業化，我不了解詳細情況。只能根據我掌握的少量企業管理知識給您提供建議，可能准確，可能錯誤，僅供參考。
第二、在大多數種情況，采購需求特別指向，是很平常的事情，未必涉及違規。技術或服務指向，一般都是對相對較高級、較先進、較便捷、較智能、較安全、較廉價的提供者。這種指向，符合企業的盈利需要，符合企業的長遠戰略。
第三、也可能存在個別情形，采購需求指定，目的是為了不當利益，排斥公平競爭，這是錯誤的，應該堅決預防和制止。
第四、一個行業，說大也大，因為相關企業數量很多；說小也小，在技術或服務占據領先位置的也不過是幾家大企業而已，；至於供應鏈的上下游，供應商、銷售渠道，主要有哪些家？那些家的情況怎麼樣？行業內的「圈裡人」們都是非常清楚的。一個企業的采購部門的人員對各個供應商的情況都是了如指掌，他們根據業務知識、統計資料、工作經驗，能快速、直接判斷出相關情形。而對於外行人，卻很難直接識別。
以上建議，僅供參考。