非技術行業如何技術創新

⑴ 技術創新戰略指的是什麼包括哪些內容你認為應該如何確定技術創新戰略

創新戰略指：
針對科技創新包括生產工藝創新，生產製造模式創新，渠道創新，營銷管理模式創新，降低生產和銷售成本，實現需求最大化和利潤最大化為目的的戰略方針
技術創新戰略
制定技術創新戰略的基本模式 企業的技術創新最根本的目標是要提高企業的盈利水平。但他絕不僅僅是提高銷售額或者產品性能的改進，也不僅僅是新產品或服務的問題，更重要的是要使競爭地位發生改觀，希望在一種新的、更有利的某一點重新建立競爭優勢。要做到這一點，企業決不能僅僅為顧客創造某種價值，還必須有建立長期競爭優勢的技術創新戰略，否則，技術創新就是戰術性的，而不是戰略性的。比如企業不僅追逐某種額外的銷售額或者利潤，還要有長期戰略成功的謀劃。有許多企業，他們雖然是技術創新的完成者，由於沒有從戰略高度考慮技術創新，導致企業戰略或者商業失敗，沒有從技術創新取得更多的效益，甚至失去競爭優勢。比如，英國的EMI公司創造了掃描儀，卻沒有構築防禦性的競爭優勢，結果被模仿者搶去了市場。美國施樂公司是復印機的創新者，然而，80年代，日本的佳能公司卻占據了更大的市場份額。所以技術創新固然重要,但對企業來說,技術創新戰略更重要。 從上面我們看出，技術創新戰略是以創造新的長期競爭優勢來獲得高於平均水平的投資收益率為最高境界的，也是企業進行技術創新的基本目的。那麼該如何制定企業的技術創新戰略呢？該遵照怎樣一種思維模式呢？對這個問題的不同看法，反映了企業技術創新戰略的制定者在思維模式甚至「世界觀」上的差異。企業進行技術創新應該完全以市場為導向還是應更加側重企業的現有的資源？確實，市場對新產品有需求，我們不能輕易放棄機會，但企業沒有能力或者沒有足夠的能力去開發這種新產品時該怎麼辦？本文介紹制定企業技術創新戰略的產業組織模式和資源基礎模式，並在此基礎上對兩種基本模式的整合進行探討。 2. 產業組織模式 八十年代和九十年代初期,我國的消費品市場還基本屬於賣方市場,很多企業看準了這一點，抓住市場機會，選擇一個行業，不斷進行可能產品的技術創新，不斷開發市場需求的新產品，並迅速發展起來。例如當時的巨人集團、太陽神集團以及長虹、康佳、海爾等，這些企業都曾經輝煌過。當然後來有些企業由於公司戰略的失誤倒下去了，有些由於始終在較正確的軌跡到上運行，所以一直以較高的速度發展到今天。可以說，這些企業在創業之初，在開發新產品、在企業的技術創新的思路上基本是一致的，那就是企業的技術創新活動要圍著市場轉，即使企業沒有進行技術創新的資源，也要獲取資源以滿足這種思路。應該說，這些企業的技術創新基本上採用的是產業組織模式。那麼，什麼是產業組織模式呢，要回答這個問題，我們首先回顧戰略管理學家對戰略的產業組織模式的看法，他們認為，企業獲得高於平均水平投資收益率的根本原因在於企業之外的環境特點，其中尤其重要的是與所選行業特點有關的因素。行業選擇決策對企業投資收益率的影響比企業內部決策更大。因此通過行業特點和行業競爭結構的分析，尤其是對行業規模經濟、進入障礙、產品差異、集中度、替代產品等行業特點的分析就可以基本正確地判斷一個企業可能達到的投資收益率，可以判斷企業應在哪些方面進行技術創新。這些企業把企業技術創新的努力方向基本上建立在選擇好的行業基礎上，他們在企業戰略選擇上採用的是「機會帶動」的增長方式。技術創新戰略作為職能戰略，是服務於公司戰略的。採用產業組織模式的企業在制定技術創新戰略時仍延續了上述思路。他們的技術創新戰略是「機會帶動」的。 採用產業組織模式技術創新戰略的企業有下面一些具體表現：
1.對新產品、新行業非常敏感，並且反映強烈。因為他們認為新產品、新行業能為企業提供更好的發展機會，企業應該抓住這些機會。
2.注重應用開發，注重模仿。在競爭對手開發出新產品以後，由於跟進的需要，他們會馬上進行模仿，以不放過可能的市場機會。而且，新的市場機會到來時，企業需要馬上進入，所以他們的技術創新更側重於離可商品化產品最近的應用開發，而不是注重基礎。
3.注重引進，不注意企業核心能力的培養。因為新技術不斷涌現，新產品不斷被開發、新的行業也不斷向這些企業招手，企業剛剛培育的研發力量面對新的研發需求束手無策，企業為了抓住市場機會，又會不斷去企業之外挖掘滿足條件的研發資源。這樣就形成了一個循環，隨著企業不斷進入新的領域，不斷地擴張，其研發資源也不斷地被引進，不斷地擴張，企業始終難以培養核心能力。 產業組織模式曾一度為管理者所推。研究者也不斷完善其理論基礎。

⑵ 如何制定技術創新戰略

基本步驟

1、環境分析

主要分析市場需求與競爭態勢；分析技術發展趨勢。分析技術進步可能給企業帶來什麼樣的機會，例如有什麼樣的基礎研究成果可以轉化為新技術、新工藝、新材料或者新產品。

企業的技術創新行為首先要確認企業可能獲得收益的機會和企業應當迴避的威脅，要對外部環境的分析，企業對市場、消費品和服務需求的預測在很大程度是在對外部因素變化的分析基礎上得出的。外部環境的分析的因素主要有：

(1)市場。主要分析市場給企業提供的機會以及市場需求的變化，比如行業的尚未被開發的空白市場，比如早年的數字電視；由於經濟發展帶來的某行業新的需求，例如環保冰箱；薄弱市場，如農村彩電市場等。

對行業而言，隨著市場不斷成熟，生產能力的不斷過剩，市場從賣方市場向買方市場過渡，會使行業競爭更加激烈，平均利潤下降。行業內部競爭的內容也會由集中在價格和質量轉向價格、質量、性能、品牌、服務的全方位的競爭，能否推出新產品對企業能否取得新的競爭優勢可能有更大的影響。

(2)顧客。有幾種情況：

①顧客需求哪些還未得到滿足,受以前或生產條件的限制,在產品數量、質量、花色、品種等各方面是否存在顧客長期以來都未得到滿足的產品，如改革之初，我國存在大量的對家電產品的需求；

②隨著社會的發展，收入的提高，顧客對產品的需求也會提高，如80年代末90年代初我國對彩電的需求就是對原來黑白電視需求基礎上，需求的提高；

③顧客未來的潛在需求，這需要預測、挖掘和創造。

(3)競爭。競爭的強弱對企業的技術創新活動有很大影響。競爭激烈時，就會激發企業技術創新的動力，否則企業技術創新的動力就不會很強勁。比如在計劃經濟和市場經濟條件下我國企業的技術創新動力水平就有很大不同。

當然，如果企業能夠及早意識到未來的激烈競爭而限於競爭對手進行技術創新活動就會獲得比競爭對手更強的競爭優勢。

(4)技術。面對需求，企業必須考慮現有的國際技術發展水平能否有可能滿足這些需求。技術的發展方向，技術在哪些方面、什麼時間可能獲得突破？現有的技術發展對顧客需求的影響如何？那些技術是關鍵的？哪些技術是非關鍵的？等等。

例如，隨著數字技術的不斷成熟，DVD已經可以轉化為產品，很多企業看準了DVD的巨大市場，迅速上馬生產線，取得了可觀的經濟效益。

(5)社會。社會是否提供了技術創新的大背景。比如我國文革時期的社會環境，就非常不利於企業進行技術創新。

(6)經濟。經濟發展水平的高低，對顧客需求有重要的影響。

(7)法律。當地法律能否有效保護技術創新。如果能，企業技術創新後的利益就會有保證，企業就有技術創新的積極性。否則，企業的技術創新活動就會受到抑制。

(8)政策。當地政府是否給積極從事技術創新的企業提供了鼓勵、保護措施，是否給與一定的稅、費減免政策等。

企業要分析外部發展的這些趨勢與變化對企業的產品、服務目標、范圍、市場等方面的影響。這直接影響著將被開發產品的類型、技術的採用、市場定位和細分戰略的性質、所提供服務的類型的選擇等創新過程；影響著產品的生產工藝、原材料的採用等生產過程；影響著企業的銷售渠道、廣告方案等營銷過程。

識別和評價外部機會與威脅能夠明確企業應該制定的任務，設計實現長期目標所需要的戰略。對外部環境的正確認識是企業制定技術創新戰略的基礎之一。也是企業制定技術創新戰略首先要考慮的一項內容。

企業要分析外部發展的趨勢與變化對企業的產品、服務目標、范圍、市場等方面的影響。

企業外部宏觀環境的變化是行業結構特點和企業內部因素變化的根本原因，分析和預測宏觀環境因素的變化可以使企業戰略管理者獲得分析行業和企業的背景知識。宏觀環境因素的分析的目的是要確定影響行業和企業的關鍵因素；宏觀環境因素的預測就是預測關鍵因素未來變化對企業影響的程度和性質(包括機會和威脅)。

2、趨勢分析

進行國內外市場發展的趨勢分析。主要分析市場的潛力，分析各個主要產品或者服務的產品生命周期，分析各個主要產品或者服務的需求特點和趨勢，分析市場變化可能給企業帶來什麼樣的機會，例如有什麼樣新的或者還沒有被發現或者滿足的市場需求需要滿足；也可以同時分析技術進步和市場變化兩個方面因素進而發現機會，產生技術創新。

邁克.波特教授關於行業競爭的觀點是行業分析的有力工具。他認為一個企業的盈利水平取決於其所處的行業盈利能力；而一個行業的盈利潛力從根本上說取決於下列五種結構性因素的相互作用：

(1)潛在進入者的威脅；

(2)供應商的討價還價能力；

(3)顧客(包括最終消費者和中間商)討價還價的權力；

(4)替代產品的威脅；

(5)行業內部競爭的激烈程度。五種力量模型可以幫助企業選擇最有盈利潛力的行業，分析行業結構、競爭態勢和獲利水平之間的關系，進而深入分析行業的競爭態勢和顧客需求的特點，明確一個行業成功的關鍵因素，由此制定符合行業特點的競爭戰略並創造和維持競爭優勢。

企業要根據宏觀環境因素的分析和對自己資源、能力和核心能力的初步判斷，分析行業競爭結構性因素的變化，分析競爭對手的實力、戰略和行業模式。在此基礎上確認企業所面臨的直接競爭機會和威脅，再看面對競爭機會和威脅要求技術創新工作提供什麼樣的支持，再制定技術創新戰略。

3、制定戰略

企業對准備進入的行業進行行業結構和競爭對手進行分析之後，企業就可以根據自己所想抓住的機會，明確企業應進入的行業、在行業中的定位及切入點、進入的進程、產品的選擇等，進而制定企業相應的或者合適的技術創新戰略。

4、分析實施

企業根據自己所制定的技術創新戰略，分析企業所具有的資源和能力,尋找技術人員、調整組織、機制和文化等變數。如果資源與核心能力與所處行業的結構特點能夠匹配，就要對這些資源與能力進行相應的調配與激勵。

否則還要調整技術創新資源的配置和能力培養的重點，或者依靠市場調整或者建立新的核心能力，使之與行業結構特點相匹配，並進行相應的創新活動。根據有效和有效率地實施新的技術創新戰略的要求，選擇和採取一系列具體的行動。

(2)非技術行業如何技術創新擴展閱讀

整合思路

1、企業願景。考慮到企業戰略的定義和正在從計劃導向向願景導向轉變，技術創新戰略當然應該包括承諾(包括定位、預期等)、決策(戰略是一種計劃)和行為(包括戰略是一種行為模式)。

其中承諾主要與實施技術創新戰略企業所制定的戰略意圖、企業的宗旨、對未來發展的期望和競爭定位有關；決策主要與技術發展方向、核心技術、創新方式和途徑的選擇有關；行動主要與在遇到突發事件和新的機會的時候企業的價值判斷和選擇有關。

過去20年中達到世界頂尖級地位的公司最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。他們卻獲得了極大的成功，其原因是他們擁有恰當的「企業願景」，這種願景包括了企業可望達到的領先地位以及企業發展所要依照的准則。

Komatsu公司曾打算「包圍卡特彼勒公司」，佳能公司要「沖擊施樂公司」，本田公司努力成為向福特一樣的汽車工業先驅。這都是企業願景的表達。企業在制定技術創新戰略時要很清楚自己的願景，當然，這種願景不能過於冒險，也不能過於保守。

2、市場和行業的分析(如前所述)。

3、企業能力的分析。結合宏觀環境、行業結構和競爭對手的分析，進一步分析企業的資源、能力和核心競爭力。在與對手的比較中分析自己的競爭優勢。

願景、行業和市場、企業核心能力是使三個相互影響的因素。企業制定創新戰略是應綜合考慮這三個方面。就是說，考慮企業的願景時要結合對行業和市場、企業核心能力的分析。

同樣，在分析行業和市場、企業核心能力時也要結合其他兩方面的考慮。對願景、行業和市場、企業核心能力分析與確認的集成才可作為企業制定創新戰略的基礎。

選擇最有可能獲得高於平均水平投資收益率的技術創新戰略。如果核心能力與所處行業的結構特點不匹配，可以根據資源基礎模式所堅持的發揮核心競爭力的要求，尋找重新定義行業的可能，或者是尋找新的行業。

如果選擇在新的行業進行創新，企業就應該對准備進入的行業進行行業結構和競爭對手分析。如果核心能力與所處行業的結構特點不匹配，可以根據產業組織模式所強調的行業特點的重要性，調整資源配置和能力培養的重點，調整或者建立新的核心能力，並進行相應的創新活動。

5、戰略實施。

⑶ 如何進行技術創新

在前兩期中，曉宇老師為大家歸納了在技術創新領域的六大不同類型的企業，今天呢，曉宇老師將會把之前的內容提煉為技術創新方法論，便於大家學習理解。

所謂的技術創新對於企業的應用來說，它實際上是對這種新知識、新技術、新工藝，包括新的生產方式和經營管理模式來達到它提高產品質量或者是誕生新的商業模式或新的服務，占據市場並實現市場價值的一個過程。

如何能夠幫助企業家切實提高他的創新能力呢？有幾個方向。

第一個方向是通過技術轉移進行它的情報收集和整理定位。我們都知道新發明和新技術創新對於提高現有技術的性能和工藝是非常非常重要的，但是很多企業家平時在市場中看到的都是一些各種各樣的產品，甚至是一些貌似雷同的產品，就是你很難去分辨，那如何去選擇這個突破口呢？這就是我們之前跟大家在幾次都提到過我們自己開發的一個新的方法叫「十字分析法」。

我們具體的來幫助各位企業家對下一個五年的技術方向和技術周期，做具體相關的分析。同時我會幫你跟國際的跟中小的項目進行接軌，就是我不單單跟你談技術，我跟你談的實際上是一個產品，就是它不是一個專利技術，它是一個通過專利技術形成了一個產品，並且我又告訴你這個產品的形態是什麼樣的，包括它有可能的商業模式是什麼樣的，它的受眾群體是什麼樣的。甚至它產品的一些尺寸、參數，包括它的一些銷售方式，生產工藝我都能幫你找的到。

那用這種方式對於企業家來說，你是拿到一個全案，這樣你就更容易去判斷這個項目符不符合你的工程，符不符合你公司的下一步的發展，能夠幫助你更好的實現這個技術的落地對接，從而能夠避免你的企業走彎路。

第二方面，實際上我會建議大家更多的跟這種科研型的企業或者大學、單位來合作。因為有些核心技術是需要技術積累的，而一些名牌的院校和專業科研機構實際上它是有非常堅實的科學基礎的。我們只有把技術轉移和科研結合起來，我們才能幫助企業更好的，縮短你的企業研發周期，建立你的產學研的這種合作機制，幫助企業能夠在最短時間、最小風險的情況下打造你創新的產品。

另外，我們其實現在有很多的自主名牌企業就成長起來了，面對新形勢和不斷變化的市場，有很多這種自主創新的成功經驗是可以借鑒的，對於一些尖端的技術創新，企業之間其實也可以做技術聯合，這與一些企業在激烈的市場競爭中為了生存尋求合作是截然不同的，這是一種集中技術力量，資源共享，所以我們產業路由器的模式可以很好的進行優勢互補。

第三塊就是說你光有了技術光有了專利還是不夠的，其實你要更好的聚集一批人才。那麼如何通過技術創新的人才發現培養和使用，應該怎麼做呢？你絕對不能停留在傳統的這種土辦法，所謂感情留人，事業留人，待遇留人的這層面上，傳統的方法或者注重學歷給你加薪，名校選人才，那都是非常非常土的。

你發現現在的90後、00後，他其實對你給他加薪升職他根本就沒興趣，他就在乎的是好玩，是要有挑戰，所以這種情況下對於很多企業家，尤其是老思想的企業家來說就很頭疼，你找不到人，你又不會培養新人，你又怕培養他跑路、跳槽，怎麼辦？那如何能夠更好的去吸引創新人才並且塑造創新人才，你既要學會說如何做好思想工作，同時你要能夠識別這些人才是真好、假好。

那怎麼去分析這些也是技術轉移工作能夠幫你做的到的，但同時我們也會根據我們以前在企業中工作和服務的經驗幫助你提一些建議，就是如何做好企業的創新管理，包括人才的這種利益分配，創新人才、研發型人才的激勵機制，如何設計，如何激活他的興趣和動力，包括如何在你的企業內部塑造良好的這種文化和這種和諧的創新環境，這些都是很重要的。

第四點，我們認為是你要去學會判斷技術的價值和風險，通過一些盈餘管理的方式來降低企業的創新風險，因為很多企業家都知道，所謂不創新不必死，創新找死，創新有風險入世需謹慎。但是像我們剛剛講的，你通過上面這三種方法你雖然是可以幫助企業家找到了方向，找到了適合的技術，找到了適合的人才。

但在這個交易的過程中，你一定要學會去用好技術轉移機構，去很好的理性分析這個技術的實際價值，就像我之前講的那幾個案例一樣，你去分析它在裡面所處的關鍵強度，它專利位置的強度，包括它產品化的可能性這是非常非常重要的。在這個過程中同時你還要用一些交易性的盈餘管理的手段來降低企業的運營成本，從而可以降低企業的創新風險。

另外你還要學會去借力使力，除了盈餘管理之外你還有包括專利質押等等有很多其他的手段是可以幫助你的企業獲取一些收益的，從銀行拿到一些這種貸款，也是幫助你企業控制好你的創新節奏，管理好你的創新方向，理性的進行創新活動的一個關鍵法寶，這也是我們盛景技術轉移中心獨到的地方。

第五點是加強知識產權保護意識和運營手段，在技術大爆炸的信息時代，技術變革已經由10年一變，幾年一變，甚至到現在是幾個月一變，甚至幾天一變，一個迭代。而知識產權專利就是澆在創新火焰上的利益之油，沒有知識產權保護就沒有技術創新。世界知識產權組織曾經指出過，對於知識產權體系的恰當應用可以成為減少投資風險的有利工具，對於風險的評估可以按短期、中期、長期幾個關鍵因素來進行分析。

比如說從短期來看，一個新的專利權被競爭對手所搶占。包括一個訴訟案件的成敗可能會對一個股票的估值，一個公司的股票產生直接影響，專利訴訟案件一旦被帶到了法庭，這個案件的索賠金額可能會高達幾百萬甚至上億美元，蘋果和三星之間的競爭就很好的解釋了這一點。在2012年的糾紛中，三星涉嫌侵權蘋果的6項專利，這個聲明使三星的股票市值下降了5%，蘋果的股票上漲了2%。

這個就是我今天想跟大家分享的，也是我自從加入盛景之後5個月裡面和各位在座的學員企業進行溝通的一些心得體會和我的解決方法。

我們不單單跟你就技術談技術，我們是結合了技術加知識產權、加科技金融，加MBA，加產品經理，加財務稅務，加盈餘管理加市場營銷幾方面的我所學到的這些專業知識來進行整體的融合，設計的相關產品，也希望我們盛景技術轉移中心能夠真的幫助各位企業家更多的打造你的核心競爭力，核心技術壁壘，幫助各位企業家實現收入倍增和盈利倍增。

⑷ 技術創新有哪幾種模式

一、 美國技術創新模式

本文所言的創新是對公司而言，而不是對世界市場而言的產品或工藝的創新。根據技術創新與原技術的聯系及其發生的階段來分類，弗里曼（Freman，1992）將創新活動分為不同層次，包括產品創新和工藝創新或稱為過程創新。產品創新主要指公司、大學或政府實驗室中有意識的R＆D新產品的生產和對舊產品的一些非連續性的質變性的創新。過程創新指持續發生的小的量變性的創新，主要包括生產工具、製造設備和固定資產的更新、生產工藝的改善等等。盡管任何一個國家都存在這兩種技術創新，如美國就有大公司為主的波士頓創新模式和小公司為主的矽谷創新模式，但美國更以小公司模式見長，所以我們主要研究矽谷為代表的技術創新模式。

在過去的50年中，美國無疑是世界突破性技術創新的領袖。1997年世界上最大的10個高新產品的出口國和地區依次為：美國（2580億美元）、日本（1520億美元）、德國（1440億美元）、英國（1050億美元）、法國（900億美元）、新加坡（700億美元）、荷蘭（590億美元）、中國（500億美元）、中國台灣（490億美元）、韓國（460億美元）。一個強有力的研發部門，能夠產生大量的創新，加強公司的競爭優勢。它往往位於大學附近，和其周邊技術基礎設施有著緊密的聯系。通過它們的活動，領導公司直接增強了其在科技相關領域的前沿地位。

1、 R＆D資金投入的數量和偏向

美國R＆D的投入不僅是世界上最高的，而且美國企業將R＆D資金的2／3用於提高產品技術、即進行產品創新，l／3的R＆D資金用於進行過程創新。這種傾向不可避免地使美國在突發性、激進性的技術創新上更有優勢。（見表1）

2、小企業的組織特點

（1）企業組織鬆散，類似由工程師組建的合作組。公司鼓勵非正式交流，提倡建立分散化的組織系統，如半獨立的商業部門，以便及時反饋顧客信息、了解市場動態。小公司特有的靈活性，職員共同參加策劃和行政管理、享有同等利潤分成的股票期權，可以允許公司內部個人主義和創新精神的發展。

（2）小公司人力資源管理的特點也對其技術創新模式產生了重要的影響。在矽谷，跳槽十分普遍。而社會不僅接受這種變動，而且還認為是理所當然的。70年代，矽谷的電子公司平均每年的雇員變動為35％，而小公司則高達59％。這種分散化和流動性的環境加速了技術和技能的擴散。即使有事先簽訂的保密協議，工程師跳糟時仍會帶走在以前工作中獲得的知識、技術和經驗，並將它們帶入以後的工作中。

（3）公司內部獨特的文化對技術創新的影響。以人為本、冒險精神、個人主義、強調平等、願意接受不同的文化，使企業內充滿了靈活性的創新精神，是有效的企業技術文化。獨特的文化使人們的社會地位更多地是由技術成就而不是由經濟成功來決定，這就使人們更多地追求技術上的突破性進展。

3、特殊的企業間關系和非正式交流對技術創新的重要作用

（1）競爭者之間討論技術問題的非正式合作和交流十分頻繁。在大公司中，或在其他無地緣優勢的企業中，這是無法想像的。共同的求學經歷和經營歷程，以及地理環境因素的共同作用，導致人際關系十分鞏固。「准家族式關系」的存在使企業之間形成了廣泛的合作關系和信息共享。

（2）與專業供應商之間的長期合作關系，使公司擁有一種競爭對手難以超越的競爭優勢。矽谷內的公司有很多種合作形式，如交叉受權、第二來源安排等，它不同於傳統的大批量定購所造成的合作關系，可以提供有價值的反饋信息的機會，避免垂直一體化的成本和風險。企業甚至與供應商交流長期業務計劃以及共享機密的銷售預測和成本數據。值得注意的是，盡管這種關系密不可分，雙方還是維護著自己的獨立。矽谷的許多公司不讓他們的企業佔用供應商的收益的20％以上，也不讓客戶佔有他們自己收益的20％以上。

4、市場結構的影響

（l）行業結構高度分化。工業專門化及分化的過程不斷重復，發展出了一種形式多樣、適應性強的工業系統，橫向和縱向的專業化孕育了一個持久的工業多元化過程，並有利於工業結構的彈性和適應性。但矽谷的分散型的工業系統通過一系列的正式和非正式的合作實踐，在某種程度上具有集中性，區域生產商之間的競爭和合作提高了技術水平。

（2）資本市場上風險資本為主的結構對創新發展的影響不可忽視。風險資本企業是矽谷崛起的經濟引擎，風險資本家們不僅是其關鍵的資本來源，而且也是當地社會及職業系統的中心人物。與大公司的技術創新模式不同的是，矽谷的風險資本產業是在原有的技術企業的基礎上發展起來的。風險資本家為注資的企業帶來技術技能、操作經驗和行業接觸的網路以及現金資本。

5、其他相關支撐機構的作用

（1）政府在推動技術創新中的作用。政府幹預和大量的公共補貼，有助於建立科學為基礎的工業和知識經濟。1998年，政府提供的R＆D投入的總額佔到全部R＆D投入的30．2％。1982年的《小企業創新發展法案》》（SmalBusiness Innovation DeveloPment Act）在所有王要的聯邦研發機構中都設立了小企業創新發展項目組（SBIRSmallBusiness Innovation Research），以增加政府對高新小企業的資助。現在還試行鼓勵大學和聯邦實驗室的R＆D成果商業化。小企業的技術轉讓項目（STTR，Small TechnoligyTransfer Progfam）為在一個研究組織中的科學家和一個企業之間的合作發展和實施的項目進行資助。

（2）一般來說，R＆D能力主要有3個承載著：企業、大學和其他非官方研究機構、政府實驗室。在美國，企業和大學與政府機構由共同的興趣和資金供給緊密地聯系在一起。大學與企業之間大量的合作實踐為互相之；同的學習和調整提供了基本體系。州立大學和社區大學也是公共技術基礎設施中的重要因素。他們與當地公司訂立合同，為其雇員專門上課。

（3）專業供應商和服務公司日益擴大的網路使新公司的創立更為便利，從而更大程度上推動了突發性技術創新的產生和發展。律師、市場調查公司、咨詢公司、公共關系公司等的作用基本相同。他們往往也由熟悉當地技術產業的個人來經營，這樣也就與其他地方主要由熟悉非技術領域的從業人員不同，更能促進小公司和新公司的發展。

二．日本技術創新模式

日本增量性的技術創新可以從日本專利的特點上得出。盡管日本企業在申請專利的絕對數量上超過美國以及其他世界各國，但是絕大部分的專利申請只是針對目前技術的一些相對很小程度上的改進。作為跟進者，日本公司往往在領導公司之後，在突破性技術創新領域幾乎毫無建樹。

1、R＆D資金投入的數量和偏向

盡管日本在R＆D投入的絕對數量上不如美國，但是R＆D佔GDP的比重卻超過了美國。日本R＆D佔GDP的比重一直在增長，目前已達到3％的水平，基本上是目前世界上這一比率最高的國家。但是在日本的企業中，R＆D投入中2／3用於過程創新，而1／3用於產品創新。這使日本更加擅長於過程創新，而美國則更加擅長於產品創新。

2、日本企業組織形式與管理特點

（l）技術創新主要在大企業群體而不是小企業進行。日本的大企業和與其有聯系的企業形成了一個金字塔式的企業群體。母公司在金字塔的頂端，具有最高的權力，生產的流程從上到下，而報酬的流程是從下到上。在這個金字塔中，有很多的分包企業，他們的任務是為與其直接聯系的上層企業提供產品。金字塔集團的技術研究通常都由這些小公司進行，並把研究成果逐漸傳遞給母公司，幫助母公司設計產品部件並經常性地予以改進。在企業集體內部，母公司與分包企業之間有很強的技術外溢效應。由於母公司對小公司經常性的低價銷售，許多小公司被迫破產。母公司運轉良好，這也是這種制度的目的所在。日本的大公司模式與美國的小公司模式相比，在技術創新上有兩個優勢。一是他們可以將技術融入產品中，並很快從技術創新產品的生產階段過渡到市場營銷推廣階段。另一是他們建立了一個非常有效的全球技術信息按集系統，通過這種系統實行多年以來一直行之有效的技術模仿和快速趕進策略。

但舊本持續改進的管理思維是決定日本創新方式的中心內容。日本式管理的精髓是漸進的、持續的、增量的技術改善，其實現基礎為團隊合作精神、高級管理人員的權威性、可衡量的目標和結果以及快速反應能力等。其實現方式為問題覺察機制、問題解決機制和成果標准化機制，最終成果將擴散到企業中的每一個人、每一台機器，使其效果最大代。管理實踐包括全面質量管理、適時庫存管理等。

（3） 本企業人力資源管理方面使用通才而不是專才的特點也是增量性創新的重要原因。增量性的創新需要了解現有技術、其他相關技術以及公司本身的優缺點，其實現方式主要有兩種，一為輪崗制，二為終身僱傭制，以實現部門間有用信息的傳遞以及對公司發展目標達成一致認識，有利於增量性創新的發生。

（4）企業文化對技術創新的影響：重視秩序與和諧的集體主義使日本企業更重視大規模生產和全面質量管理，阻礙了企業家精神的產生。重視權力和地位的等級制度思想使個人的創造能力不能得到發揮。強烈的集體主義觀念使日本更加強事物發展的過程，盡量地規避風險。儒家思想中的忍耐精神、社會地位決定的命令傳導機制要求人們勤奮工作、負責任、在所分配的任務中極力幫助群體工作，而不是想要提高個人的利益。由此，這樣的社會也更加傾向於進行漸進性、增量性的而不是激進的、突破性的創新

⑸ 技術創新戰略的分析思路

1.確認企業的資源、能力及核心技術能力。在與對手的比較中分析自己的競爭優勢。
2.行業和市場的分析。從發揮自己在資源、能力和核心技術能立的角度出發去分析和確認技術創新的機會。如果核心能力與所處行業的結構特點不匹配，就要尋找重新定義行業的可能，或者是尋找新的行業，並考慮進行相應的創新活動。
3.外部環境的分析。
4.制定技術創新戰略。從行業結構特點和核心能力最佳匹配的角度，制定符合技術發展趨勢和發揮核心專長要求的最有可能獲得高於平均水平投資收益率的技術創新戰略。
5.實施。
產業組織模式和資源基礎模式看似只是考慮問題的順序不同，其使它們有本質的區別，前者是機會帶動；後者以企業核心能力為基礎。
採用這種模式的企業首先制定技術創新戰略,然後再制定經營戰略。其理論基礎是技術創新可以創造社會需要，即提高社會需要的檔次，擴大社會需要的范圍，或者使潛在社會需要變成現實的社會需要，所以企業必須首先對技術的發展進行預測，把握技術的動向以及進行技術創新的可能性，然後才是基於技術創新的經營戰略。例如索尼公司在獲悉晶體管發明信息後，設想晶體管用於收音機的可能性，開始著手開發晶體管收音機，並獲得成功。
4.整合的模式
產業組織模式最常見的問題是許多企業在發現機會的同時忽視了企業內部的資源、能力和核心專長；選擇新產品、新工藝、新技術等的同時，忽視了與此匹配的組織、人力資源、激勵機制和企業文化的建設；在重視抓住機會的同時，忽視長期技術創新能力的培養和提高。這種技術創新的模式在行業發展的早期階段或者新興市場經濟地區是比較合適的，因為她可以使企業在競爭相對不激烈的情況下抓住一些關鍵的技術或者市場機會。但是在行業發展和市場狀況發生變化的時候，也會使企業在戰略的選擇上出現盲動和短期行為。
資源基礎模式最常見的問題是可能錯過一些機會或者顯得比較保守，但是從長遠來說，這種戰略有利於企業技術創新能力的提高，有利於技術創新防止一些冒險的行動。這種戰略比較適合於比較成熟或者機會比較少的行業或者市場。
通過對上面兩種基本模式的分析我們可以得出這樣的結論：這兩種模式既各有所長，又各有所短。因為行業的結構特點和企業的創新能力對企業的技術創新活動都有重要的影響。從歷史的發展來看，產業組織模式更加符合市場機會多，而各行業的競爭有相對不激烈的時代，如六七十年代的美國和九四年以前的中國。相反，資源基礎模式更加符合市場機會少，而各個行業都競爭十分激烈的時代。
市場競爭已日趨激烈，企業不應該不考慮自身的核心競爭力問題；但是，即使先在競爭激烈的市場也不斷為我們提供著誘人的市場機會，從前面的分析我們看出，技術創新的產業組織模式和資源基礎模式是有沖突的。那麼，能否將技術創新的產業組織模式和資源基礎模式整合起來，發揮這兩種模式的優勢、迴避他們的劣勢可能是我們應該關心的另外一個重要問題。國外最新的研究成果為整合兩個模式提供了理論依據。新的研究結果表明：在企業盈利能力中，大約20%是由行業因素決定的；大約36%來源於企業特點和戰略行動；其餘則是受外部宏觀環境的影響，包括經濟、法律、社會文化和技術變化等。所以，如果企業在技術創新戰略管理過程中將上述兩種戰略思維模式有效地整合起來，就有可能不斷建立起新的競爭優勢。
那麼整合的方式又是什麼呢？企業應從企業擁有的技術創新資源和能力，尤其是核心能力出發，大膽尋求新的市場機會，選擇有吸引力的行業和符合行業特點的技術創新戰略，並不斷創新。同時，又必須密切關注宏觀環境和行業特點的變化，調整或者更新企業的技術創新資源和能力，尤其是核心能力。當新的市場機會來臨時，企業對機會應該有所選擇。因為新機會往往要求增加企業的創新資源，對於市場機會所要求的資源不可能由企業創新資源、尤其是核心能力衍生的時候。企業就應考慮放棄機會或者尋找新的市場機會。也就是說，企業要走出非限制性相關多元化的思路而以限制性相關多元化為制定技術創新戰略的基本原則。

⑹ 沒有學歷沒有技術，應該如何創業

學歷只是代表的過去，不能代表以後你不學啊，那是學校裡面學的知識，但不能代表終生的知識僅限於書本，在社會學的更多，光有學歷也不能創業，技術也是創業的一種，要麼有技術創業選擇自己會的技術，要麼先想好去創什麼樣的業再去學什麼樣的技術也不遲。

學無止境，首先看看父輩，經商，下海做生意的人有的是，好多人不也沒學歷嗎，所以不要讓學歷作為牽絆，自己在社會多操心，多學習成功的老闆一些人格魅力，和一些管理經驗。把思想釋放出來就脫離正常的思維束縛，根據自己在社會的認知去選擇一個自己可以創業的項目，因為是新創業，所以自己的經驗各個方面有所不足，所以應該去找個類似的公司或者店面去工作一段時間，感覺自己徹底學會技術也學會經營理念回來創業比較好，也比較穩當點。

當你涉身處地去學技能時你會對這個行業了解的更加透徹，也許會改變對這個方面創業的想法，這個店有些不足的地方你也可以借鑒，雖然剛創業不是人家實力對手，但你相對無頭創業准備更充分些，以後掙錢的幾率就會大好多。

十九大召開現在國家對創業的扶持力度也比較大，有開設的SYB創業培訓班，免費培訓大家創業，國家還有補貼，也可以先了解哪些行業補貼多，也適合你干，你可以選擇創業。有國家做後盾怕啥。這方便前提你有技術，可以找下項目去學技術。創業路很艱難，一定做好十二分的吃苦耐勞的准備。

⑺ 非IT從業人員有一個很好的IT創意該如何實現

如果你是一個非it的人員，但是有一個很好的it創意，你可以把這個創意告訴你所熟知的程序，還讓他去幫你來實現你這個創意，因為it行業還是要程序員來幫忙才是比較好實現的，如果我們的非it行業會成為阻撓，那對我們的創意也是很不好的。

⑻ 企業技術創新的基本戰略有哪些

中小企業技術創新最根本的目的是要提高盈利水平。但它絕不僅僅是提高銷售額或者產品性能的改進，更重要的是要增強核心競爭力，在市場中建立競爭優勢。
一、技術創新的基本戰略模式
（一）產業組織模式戰略
產業組織模式的特點，是企業的技術創新活動要圍著市場轉。即使企業沒有進行技術創新的資源，也要獲取資源以滿足這種思路。這些企業把技術創新的努力方向建立在選擇好的行業基礎上，他們在企業戰略選擇上採用的是「市場機會帶動」的增長方式。採用產業組織模式戰略的中小企業有一些具體表現：①對新產品、新行業非常敏感，並且反映強烈。②注重應用開發，注重模仿。在競爭對手開發出新產品以後，他們會馬上模仿，不放過可能的市場機會。③注重引進，不注重企業核心能力的培養。
（二）資源基礎模式戰略
資源基礎模式的特點，一個企業為了追求獲得高於平均水平的投資收益率進行技術創新在很大程度上取決於企業的內部特點，具有實力或者競爭優勢比能夠發現機會更加重要，因為最終能夠把握機會並進行相應技術創新的企業還是有技術優勢的企業。因此採用這種戰略思維模式的企業不是把制定戰略的重點放在外部環境分析和行業選擇上，而是放在取得或者培養競爭對手所難於甚至不可能模仿的技術創新資源和創新能力上。
並不是所有中小企業都可採用資源基礎模式的技術創新戰略，採用這種戰略的企業首先要有一定的技術創新資源和能力，特別是要有核心能力。因為只有這樣才能在已有的競爭優勢基礎上通過技術創新不斷獲取新的競爭優勢。
二、中小企業技術創新戰略定位
（一）科技型中小企業技術創新戰略定位
科技型中小企業有相當的技術開發力量，其技術創新戰略是否可定位於資源基礎模式呢?資源基礎模式最常見的問題是可能錯過一些機會或者顯得比較保守，但是從長遠來說，這種戰略有利於企業技術創新能力的提高，有利於防止一些冒險行為。這種戰略比較適合於比較成熟或者市場機會比較少的行業。
產業組織模式不足之處是許多企業在發現機會的同時卻忽視了企業內部的資源、能力和核心專長；選擇新產品、新工藝、新技術等的同時，忽視了與此匹配的組織、人力資源、激勵機制和企業文化的建設；在重視抓住機會的同時，忽視長期技術創新能力的培養和提高。這種技術創新的模式在行業發展的早期階段是比較合適的，因為它可以使企業在競爭相對不激烈的情況下抓住市場機會。但是在行業發展和市場狀況發生變化的時候，也會使企業在戰略的選擇上出現盲動和短期行為。
比較兩種基本模式的分析，可以得出這樣的結論：產業組織模式更加符合市場機會多而各行業的競爭相對不激烈的時代，如1994年以前的中國。相反，資源基礎模式更加符合市場機會少而各個行業競爭都十分激烈的時代。
我國加入WTO後，市場競爭已日趨激烈，作為科技型中小企業，應該考慮自身的核心競爭力問題。但是，即便現在競爭激烈的市場也不斷為企業提供著誘人的市場機會。國外最新的研究成果表明：在企業盈利能力中，大約20％是由行業因素決定的；大約36％來源於企業特點和戰略行動；其餘則是受外部宏觀環境的影響。所以，如果科技型中小企業在技術創新戰略管理過程中將上述兩種戰略思維模式有效地整合起來，就有可能不斷建立起新的競爭優勢。
整合產業資源戰略的特點，中小企業應從擁有的技術創新資源和能力，尤其是核心能力出發，大膽尋求新的市場機會，選擇有吸引力的行業和符合行業特點的技術創新戰略。同時，又必須密切關注宏觀環境和行業特點的變化，調整或者更新企業的技術創新資源和能力，對於市場機會所要求的資源不可能由企業現有的創新資源衍生的時候，企業就應考慮是否放棄目前的機會或者尋找新的市場機會。
（二）非科技型中小企業技術創新的戰略定位
眾多的中小企業屬於非科技型企業，沒有核心技術如何技術創新呢?由於社會生產力的不斷發展，社會分工越來越細化，每個企業一般都只能將自己定位在生產鏈的某個環節上，在這個產業鏈擁有核心技術的企業往往只是極少數的，而對於處在這條鏈上的所有企業來說，要認識到客戶真正需要的並不完全是產品或技術本身，而更為關注的是所提供的解決方案是否適當有效。因此，企業擁有核心技術的知識產權無疑很重要，但從一定意義上講，更為重要的是如何能夠以最有效的方式利用和應用這種核心技術成為自己的先進適用技術。
當一個企業沒能擁有核心技術，或者很難在核心技術上有效實施自主知識產權創新的情況下，其戰略模式的定位應當是適應性創新，要爭取在核心技術的下游或者產業鏈中的非核心技術領域實施創新。還要特別注意以市場為導向，大力進行非核心技術的創新，包括產品的規格、品種、功能、款式等個性化設計及新品的開發創新。
同時，在強化企業的非核心技術創新的同時，還要特別提倡加強非技術方面的創新。美國管理學家德魯克就曾說過：創新不一定是技術上的，甚至可以不是一個實實在在的東西。其道理很深刻，即企業創新並不僅僅表現為技術、工藝等物質方面，還可以表現在諸如經營觀念、營銷手段、服務質量、管理模式等許多方面。
總之，技術創新是中小企業生存發展的有力手段。中小企業要分析認識企業環境，採取適合的技術創新戰略，無論產業組織模式戰略還是資源基礎模式戰略都有其適應條件和局限性，對於科技型中小企業宜採用整合產業資源模式，非科技型中小企業要根據環境定位，同時中小企業還要根據企業處於不同階段而選擇不同的戰略。