創始人怎麼找技術

『壹』 我自己有一項技術，非常牛，但還未轉化為產品，缺少資源。如何找到創業夥伴或聯合創始人需要准備什麼

如果沒有熟人引薦，

『貳』 我出技術，怎麼找合夥人一起創業

找個欣賞你技術、認可你的技術能轉化變現的合夥人，而且這個合夥人有足夠的資金和人脈的投入。

『叄』 請問做網路公司的創始人需要學習什麼

沒有人天生會管理和經營，都是學習和體驗出來的，如果沒有打工經歷，可以多結識一些有這方面經驗的人，人脈很重要，能幫助你快速彌補不足，少走彎路。

做一個公司的話，技術不是最主要的，前期你的技術能把關就足夠了，後期你只要能控制好技術人才，根本不需要自己走在技術前沿。必要的財務和人力資源知識就顯得相對重要了，這些可以看書，但重要的是實踐，經歷過一些事情自然就明白了，每個人都是這么過來的，所以行動和毅力最重要。

創辦一個公司，先不要異想天開，第一步最關鍵。所以當你很清楚誰是你的第一個客戶，你的第一筆錢怎麼掙，為什麼別人會把錢給你？把這三個問題解答清楚了，就可以動手了。

經驗告訴我們，資源是核心。要麼你擁有別人沒有的資源（例如家裡的關系或者特有的技術），要麼你學會支配和協調資源（例如認識很多人，有人願意給你單子）。等你開始動起來，後面會有財務、人力資源、市場、銷售、服務等很多專業技能需要你去體會，這些都比技術更重要。

『肆』 不懂技術的創始人該怎麼找到好的IT大牛

如何面試技術人才？
關鍵詞是「輕松」，面技術的人一定要輕松，因為技術人很容易綳著。我們面試的那個屋子，有一個正經的凳子，還有一個放在地上的那種，類似於野餐時的一個靠墊。我面試時，經常坐在這個靠墊上，就是我仰視他，他俯視我。

通常來講一般是不好的，交流最好是平等的，但是做技術的人這樣是可以的，特別是如果我們對他專業水平判斷上覺得比較吃力時，我們要通過一些附加的東西來判斷，這些附加的東西一定要建立在一個非常好的溝通基礎上。

面試技術人才，可以注重幾個加分項：

1、行業經驗

在一個行業里，可能有一些技術問題是廣泛有共識的，就不需要再費太多心思鑽研技術。那這個時候，招進來的人了解這個共識會有優勢。

就像唯品會，早期時候，它是一個非常簡單的技術架構，三層，應用、緩存、資料庫。這個應用結構跟其他電商的有很多相似性，在電商裡面存在庫管系統，它後面還有一個很大的後台系統。這個跟社區，跟 UGC 體系設計是不一樣的。如果有行業經驗的話，就知道這樣的一個庫管系統應該怎麼做比較合適。

2、管理經驗

我覺得創業公司有一個會張羅的，又會做技術的人是非常幸福的一件事。因為很多大公司流程管理通常來講是比較嚴格的，從產品設計到產品原形，到切圖，到開發都有人給你做好了，自己不用費心。

但是在創業公司裡面，很多時候是需要有推動能力，怎麼能夠把這個東西在不影響進度的情況下，盡快地推出去。這個時候管理經驗是比較重要的。

我們之前有一個客戶，說他的項目老延期。延期的原因其實是非常簡單，他的產品定義導致工程師陷入了....深深的思考。

這個產品定義是：短時間之內，你不能頻繁改你的個人資料。工程師就想短時間是多長時間？三天？七天？於是他自己設計了一個非常復雜的演算法，來處理這個短時間之內不能重復修改個人資料這個事。

但實際如果要做管理的人就知道，這個事不重要，就跟產品經理打聲招呼，說我給你做成三天了，或者說這個東西暫時不是很好設計，我能不能放一放？稍微溝通一下，就能減少浪費的時間。

3、公開資料

公開資料指的是，比如在中國架構師大會，在一些論壇、知乎等公開的場合發表過東西。因為工程師如果對自己的專業沒有信心，他是不敢說這些事的，會被人噴，工程師說話一般都不留情面，很喜歡去批判，所以他敢公開地寫自己的資料，寫這些他對技術的觀點，都是經過仔細的打磨。

什麼樣的工程師是優秀工程師？面試時又該如何問問題？
1、聰明

這里的聰明就是大家理解的聰明，我總結了一下，所有我覺得最後很棒的工程師都非常聰明，而且都是看起來很聰明。那些一開始覺得可能大智若愚的，最後其實也不怎麼太能幹。

好的工程師一定是聰明的，怎麼表現出來聰明呢？你跟他對話時，會很舒服，你問的問題他一定聽得懂。就算不懂這個專業，也能夠很好地交流。能聽懂問題，能很順暢地把自己所要表達的東西有邏輯性地說出來，這個事其實很重要。

也有的工程師，他不跟你說很多，他就說這個很簡單，這也未必不聰明。他說這個很簡單的時候，你可以問他如果不用這個方法會不會很復雜。總之，一定要把他邏輯性里他最後沒說出來的那個東西問出來。

2、復雜問題簡單化

如果喜歡把簡單問題講復雜，這個人請到團隊里，是有可能對這個團隊造成傷害的。

現在很多 CEO 很難去管理自己技術團隊，原因是溝通不便，明明是一個很簡單的問題，他非要把它說得很繞，說得非常復雜，說成某種神秘的東西，越神秘的東西你越不好控制。他問你要錢、要人的時候，你又不好評估，這個處境就很尷尬很被動。

所以說當一個不太愛交流的工程師說 「這很簡單」，其實這是一個好事，讓他簡單講一下，如何做，第一第二第三，聽一聽就大概知道了。

如果不了解他所說的領域，就看他說那幾點之間的邏輯性是不是能找出漏洞出來，這個一般是能夠看出來他的技術水平怎麼樣的。

3、過度使用技術的 Geek 要小心

Geek 是雙刃劍，非常牛的 Geek 可以解決超具挑戰的問題，但如果你團隊里沒有一個人能控製得了他，是有風險的。

主要是三個事情，第一是過度使用技術，有些 Geek 喜歡用的技術確實太前沿，不成熟。檢驗這個可以去搜他所用的技術關鍵詞，看有多少關鍵詞的結果，社區活躍不活躍，有沒有開源的東西，對標的產品裡面有沒有人在使用，來看這個技術的風險有多大。

第二個就是 Geek 一旦走了之後，裡面的代碼沒人能改得了。很多工程師都會說這個東西我還不如推倒重寫，這個原因就在於很多代碼是非常難去改的。是一個新房子重新裝修比較簡單，還是你已經裝好了二手房，你把它拆了重新再裝比較簡單呢？接盤其實比重新做還要復雜的多。

這也就是說 Geek 團要做一個技術方案時，需要有一些文檔，需要有一些討論記錄，需要有一些輔助性的東西能讓他把自己的思路講出來。那種獨狼型的，很厲害，一個人把事全搞定了，但是別的人不知道怎麼接，如果他走了，你的公司就有巨大的風險。

最後一個風險就是不以業務為導向。一般來講要做以業務為導向、技術為驅動，這樣是個比較好的方式。不以業務為導向的一個很重要的表現形式就是一個工程師在接產品需求的時候不問任何問題，這個東西給你做，看一眼說 OK。這一定有問題，幾乎沒有任何一個產品需求是沒有問題的。

我舉個例子，大家來看看。我在微博的時候，有一個產品經理跟我提，說我要給微博大 V 做一個需求。這個需求其實不難，但大 V 這件事不簡單。大 V 是一個很虛的概念，什麼叫大 V 呢？

是王老師、徐老師這種有幾千萬粉絲的叫大 V，還是有八百萬、五百萬的叫大 V 呢？代碼是數學邏輯，它沒有模糊的概念。

如果我們拍下來說一千萬以上叫大 V，這個人突然掉了一個粉，變成 999 萬，那他還是大 V 嗎？這個事情是沒法做的，大 V 這個標簽是很虛的東西，所以說幾乎所有我們認為理所應當分分鍾就搞定的產品需求裡面，都是有各種各樣的技術問題。

但是如果我不以技術為導向，我覺得這個事情很簡單，接了。接瞭然後我就慢慢做，我就自己設計一個很復雜的方法把大 V 算出來，然後我還可以預估這個人什麼時候可以成為大 V，根據他過去一周粉絲增長的數量，我完全可以做得非常復雜，而且技術上做得非常漂亮，但是並沒有卵用，但是技術大咖 Geek 會很爽，做了這個東西，非常有成就感。

如何吸引技術人才？
普通工程師最關切的就是我到這能學什麼東西，所以這個時候，我們應該在術語上會來強調一下我們這確實有牛人帶你，我們這個團隊技術上有多厲害。像我每次招人的時候，我都會說我們是新浪微博通訊平台核心團隊出來的，然後怎樣怎樣，讓他覺得這個事情是可以學到東西。

技術主管看重的是專業要對口，業務要好，領導要支持。技術主管的年齡通常 30 歲左右，積累了一些經驗，所以希望要大展所長，專業要對口。業務好會給他很大的信心。我問了幾個之前在微博的同事，跳槽的，大部分都是這樣的情況。專業上，他認為對口，業務上，他覺得未來有發展，領導也比較支持他。

如何進行技術人才管理？
Facebook 有一個技術管理的金句，當一個工程師在專注寫代碼的時候，即使是跟他打招呼，say 一下 hello，也是在打擾他工作。工程師最好的狀態就是他每一天早上一睜眼就知道我今天要干什麼，有序的、穩定的去干。最好不要不斷地打斷他，不斷地調整他的工作節奏。

晚上七八點鍾的時候，要在技術團隊裡面轉圈。一般來講，如果一個工程師的工作順利，而且又有節奏的話，他到七八點鍾的時候，不會是那種愁眉苦臉的樣子，一定是很輕松愉悅的。

因為今天一天的工作差不多要結束了，看看博客，看看線上伺服器怎麼樣，一定很輕松，很舒服的一個狀態。如果他是非常痛苦的在那搞一個東西，很有可能陷入到了短期之內不要變更資料這樣的問題裡面去。

這個時候，要技術的老大來主動發現，所有中國的工程師都是這樣的，你要主動地去接觸他，不要等他來匯報。

我覺得周報還是很有必要的，特別是技術老大寫周報，我覺得是有道理的。這個主要是為了讓技術的人學會用非技術的語言來描述技術問題。什麼是技術語言呢？

典型的就是說我這周把我的資料庫分了 128 個表，消息隊列我設了 64 個隊列，每個隊列長度是多少，然後部署在什麼伺服器上，這是一種技術性的語言。

非技術的語言是這樣的：我們現在處理的這個請求峰值或者是用戶量是多少多少，下面我要做資料庫相關的擴容，能夠承載這些數據量。

我要做消息隊列，主要是為了提高寫入的能力，預計要花多長時間把這個事做完，做完了之後，我就能達到多少多少量了，然後這件事情我現在已經完成了多少多少，後面可能有什麼風險，最壞情況下可能要延遲一周。

大概這樣的一個東西，你就能知道技術的團隊忙活了一周，他們能對業務帶來什麼樣的改進。

比如說我要承載多少多少數據量，這個事是誰來定的？肯定是我們業務團隊來定，比如我要做個活動，我要做個雙十一，那我要預算伺服器要到什麼程度，這個項目才不會掛，這個很重要。

『伍』 想做一個app找個技術合夥人，能夠在什麼平台找到合適的技術大牛嘛

如果說已經有成熟的產品渠道而且商業模式已經驗證了的話，找合夥人其實不是很難的，但技術合夥人確實在眾多合夥人當中是最難找的，因為技術合夥人要求的知識技能要非常高，其次要看好項目願意全身心投入去做這件事情。

而且真正的技術大牛要麼薪資太高請不起，要麼就是對方看不上，你能做的只能是盡自己最大的努力去溝通和磨合，然後給他展示這個項目的前景，想盡辦法去吸引他讓他加入，這種機會是可遇而不可求的。

我簡單推薦幾個有機會找到技術合夥人的平台吧。

一、創業找合夥人平台

1.來愛合夥,得到你身邊的創業合夥人脈

2.青伙APP-專注於青年創業合夥的社區平台

3.烏鴉部落_對接資源和服務的創業社區

4.緣創派 & 投緣幫

二、技術人、開發者活躍平台

1.程序員客棧

2.CSDN

3.V2EX

4.51CTO

附：找到技術合夥人之後，那麼怎樣確定對方是靠譜的合夥人呢？我認為在開始合夥之前你應該問對方這十個問題，然後再來判斷。

關於創業找合夥人需要知道的十個問題

分享嘉賓：章宇辰
嘉賓簡介：上海合起躍信息技術有限公司CEO，創立創業找合夥人社交平台愛合夥，現已累積20萬注冊用戶，包括4萬實名認證創業者和企業主。 全球創業領導力課程(Startup Leadership Program)中國負責人，自2015年累積過百家學員企業從SLP的16周培訓畢業，多家學員企業在畢業後獲得包括中國加速在內的VC機構的投資。

1.初期合夥最應該注意的是什麼？

這個問題的答案其實是有一整套的方法論，我希望把這套方法論分享給大家，特別是能讓大家解決初期合夥這樣一個階段會出現的一些問題。

初期合夥其實存在非常強的一個不確定性，這種不確定性可能來自於項目本身也來自於人，一開始合夥的時候大家有好奇心，都以為對方能幹什麼，都以為對方帶了某種特殊的技能，可以幫助項目怎麼樣，當然這些都有可能發生，但最終時間會告訴你真相。

站在個人的立場，我們不能讓這些風險完全不可控，要盡量降低這樣的一個不確定性所以才會有這樣一套方法。讓雙方在見面的時候，在還沒有正式確定合夥的時候，在大家第一次面對面坐下來聊的時候，就已經開始在討論這樣不同方面的一些問題了，包括你真的相信什麼？你的個人目標是什麼？你到底能夠干什麼？你能夠能夠投入多少？能夠承擔多少風險？

2.合夥人協議是否可以寫入「公司章程」？這樣就能更具備法律效用？

實際上，現在的公司章程基本在所有中國城市的工商局都是模板化的，如果你去工商局注冊一家新的公司，然後在公司章程裡面出現了一些當地工商局老師看不懂的東西，那麼他基本上不太會讓你注冊這個公司，所以把合夥人協議寫入公司章程，我覺得可行性不是很大。

而且我們今天講的這些問題呢，並不是直接上升到法律的層面，因為這些問題法律還沒有辦法完全觸及到，更多的是人與人之間軟性的合作協作，然後再考慮自身能力是否互補，能夠承擔多少風險這樣的一個情況。

我不建議大家嘗試把合夥人協議寫入公司章程，但是我們可以把剛給到大家的十個問題結論把它書面的記下來，有些我們可以以書面的方式把它寫入到內部的協議上面，可能並不一定完全具備法律效用，但是可以作為大家的備忘錄。即便是在合夥人這個核心團隊的搭建上面，我們都是走過一個正規的，系統化的方法，所以，每一次的結論我們都可以把他書面記下來以備日後所用。

3.跨地區合夥的可能性？

跨地區合夥我覺得是完全可能的。因為我自己的合夥人和我並不是在同一所城市，愛合夥也有其他的合夥人是在另外的城市，這種可能性取決於這個合夥人他負責的是團隊哪塊內容，有些角色可能恰恰不需要他和團隊在一塊兒，而是更需要他在不同城市開拓不同的業務。

現在互聯網這么發達，我們團隊內部都會用一些線上的協作工具，我也建議大家可以去嘗試，這些協作工具其實已經可以很好地解決了雙方溝通和異地協作的問題。

4.前期所有都很談得來，後期做事，合夥人能力上有了不足產生差距，或者狀態上發生改變，該怎麼解決？

這個問題我覺得問得非常好，其實就是我們今天講到的最後一個模塊。每一個合夥人的能力，他可能是適用於整個項目的不同階段，當然在前期大家都需要一個了解的過程，那麼，在你開始創業的時候會相對比較習慣性的把事情想得非常好，創業的人都是給自己打了十足的雞血，所以他肯定是習慣性的樂觀去想整個事情的發展和每個人的投入和每個人的能力展示，這是很正常的。

但是當公司遇到困難的時候，你會發現有些合夥人的能力可能跟不上，可能是主觀和客觀的跟不上了，你需要有這樣的一個事先條件或者是約定來應對這樣一個可能會出現的情況，即便是員工他也可能會因為主觀或者客觀原因沒有辦法勝任他的工作，那麼你的勞動合同裡面就會有這樣一條規定，人事錄用之前，你可能會跟他講如果這樣的情況出現會怎麼樣，你可能會制定一套考核標准，合夥人也是一樣。

當然如何制定這個考核標准其實是蠻有藝術的一件事情，因為合夥人其實是最早加入你公司的員工。他是在一個最不確定的情況下加入你們公司，可能你這個公司還沒有一個已經規模化運作的業務，你沒有辦法用一個簡單的方法去考核，這個沒有統一的答案，我只能說每個項目都不一樣，每種情況都不一樣啊，你們可以自己去制定一個適合你們自己實際情況的考核辦法，與合夥人討論如何制定考核辦法這樣的的過程，我覺得能夠極好地展現出你和你的合夥人，潛在合夥人之間默契的程度，談一件好的事情大家都是笑哈哈，很樂觀，但是談一件不好的情況的時候，就能夠看出一些本質的東西。

5.技術入伙與資金入伙的股權有沒什麼好的方式去分配？

資金入伙和技術入伙都是很普遍的一個情況，一個項目肯定是有人出資的，出資這一塊比較好計算，你出多少錢，然後整個項目會有一個簡單的估值，我想說的是技術入伙，一些非傳統的帶有一定顛覆性意義的互聯網的創業項目，或者是一些新的模式的創業項目。人的投入，技術的投入，個人智慧的投入，其實是非常重要的。所以資金的投入，你可以看成是早期的天使投入，有了這筆錢能夠啟動這個項目，但是真正能讓項目走的長遠的肯定是背後的人帶來的資源和技術，還有智慧。

如果項目成功了，我的建議肯定是把能夠帶技術帶智慧進來的合夥人創始人會成為項目主要的收益者，但是技術入股，它不像資金入股從第一天就已經投入了，因為技術入股是需要時間的，如果合夥人只工作了一天，一個月那麼其實他技術入股的含金量很小，這就是我剛剛提到過的技術入股的股權按照時間來兌換的機制。

如果你是技術合夥人，或者帶資源，帶智慧資產投入的合夥人，那麼你的股權是按照時間來兌換的，這個和資金入伙的分配不一樣，資金入伙第一時間就拿到了股權，技術入伙你如果第一年就離開公司的話，一般來說你是拿不到股權的，比如說你們約定的時間是四年可以拿到百分之四十的股權。第一年之內離開這個項目的話，就拿不到任何股份，如果你是第一年之後，又只做了一年，那麼第一年之後，你就可以拿到百分之十，然後你可以按照季度，月甚至按照周呈現一個線性的增長。

6.合夥的話肯定是要有時間投入的。如果是有兼職的話，那麼如何才能保證合夥人的投入？

這個我沒有辦法用一個統一的方法來解決，但既然能夠把這個話題拋出來，非常重要的一點是你們要去談這個事兒而不怕得罪彼此，不怕損害這段你們臆想中可能會非常好的合作關系，而且在最早的時候就要去談這件事情，回到是兼職還是全職的問題，你很難就是在一個項目還是萌芽階段時候就要求所有人都馬上全職。

其實這個很難去保證，所以呢，有兼職開始創業的情況我覺得這個是很普遍的，特別是在愛合夥的平台上面，很多的會員都是在兼職找創業項目，對這些人來說。他們發現一個好項目，可能最開始的一段時間就是兼職投入的狀態。

那麼你怎麼能保證合夥人在兼職情況下可以投入呢？就像我之前說的還是要約定和制定一個考核辦法，不管是投入時間還是效果的考核，至於具體考核的方法，每個項目都不一樣，但是去探索這樣一種考核的方法，把這個問題客觀地拋出來聊，我覺得這就是非常重要的一步。

7.投資初期，如何找到合適的股東來進行項目投資？

因為資金這一塊基本上都是新創項目的痛點，沒有資金相當於截流了。這很難用一個標準的回答方式來回答這個問題，因為所有的新創項目找投資人非常重要，但是找投資人的話，一方面是為了資金為了錢，另外一方面也是為了驗證你的創業想法。

所以我建議找投資的話，其實是在找相信你選擇的這個賽道，相信你選擇的這個方向，相信你自己在追求的這個價值的天使投資人。天使投資人其實給你帶來的不光是資金，因為他們資金從絕對數上來說肯定是很有限的，我聽說中國著名天使投資人薛蠻子，其實投下來的話一般一個項目也就是五十萬，但是創業者真正看重的是老薛他背後帶來的這些資源，是他本身為了項目站台所帶來的的影響力。

8.合夥過程中難免產生分歧，以及抱怨。創業的初期是艱難的，我們應該如何處理分歧，並保證前期的穩定？

什麼樣的分歧是致命的分歧，什麼樣的分歧，只是表面的分歧？我覺得有很大多數的分歧應該是你們可以定性的，有些分歧是關於產品的，可能是UI，可能是某種推廣的方式，可能是你在產品銷售中的一些話術，這些都是表面的分歧，它不影響核心。

如果是核心的分歧，那就是你們團隊在創業開始之後已經約定的，不可以改變的一些東西。比方說你們就是要做一個社交平台，或者說你們就是要改變人的溝通方式，這應該是一個團隊在一塊非常重要的一個原因，這個不應該被改變，那如果在這個上面產生分歧我覺得它就是一個核心的分歧。

9.自己找合夥人找錢和專業性投資公司幫我們找合夥人找錢的區別在哪裡？

我知道一些投資機構有時候也會來找到我們，因為他們也想為他們所投的標的公司去找合夥人。一般這樣的項目相對來說不會在一個非常早期的創業階段，如果是早期項目的話一般投資公司不會介入找合夥人，因為這是創始人展示他自己的創業能力，自己找人脈能力最基本的一面。

所以在早期的時候，其實不太會有專業的投資機構來代勞，即便有我也不建議。應該還是你通過類似於像愛合夥或者你自己的微信朋友圈等渠道，自己去找自己去聊，因為這個過程其實是驗證你自己創業想法非常好的機會。

如果到了項目發展後期階段，比方說是AB輪或者是更後面的階段，這個時候其實所謂找合夥人我覺得是等同於找高管吧，那麼你可能會通過一些獵頭平台啊，或者是愛合夥平台也會提供一些這樣的服務，給相對比較後期的公司提供物色合夥人但其實更像是一個高管角色的獵頭服務。

10.初期的合夥人離場帶來的連鎖效應很大，遇到這種情況如何妥善處理？

初期的合夥人離場確實對項目的傷害很大，但如果出現這樣情況，我想創始人應該先坐下來想想為什麼會這樣。合夥人離場是因為項目的原因還是因為人的原因，如果是項目的原因應該從項目裡面去找解決方法，如果是人的原因，這個合夥人可能本身就不太適合這個項目，當務之急是如何去物色一個合適的人盡快來彌補這個空缺。

當然這樣的問題在項目後期發生的話，我們沒有辦法避免，但是如果可以的話，應該盡可能做好一些預防措施和准備，如果合夥人他自己沒有辦法承擔應該有的責任，他的能力跟不上了，要離場了，那麼你需要通過什麼樣的制約條件和措施來對項目進行止損。

注意事項：

1.項目在什麼時候可以進行接觸投資人或者機構，需要注意點什麼？

接觸投資人是驗證你創業想法一個非常好的方法，從而去獲得一些反饋，特別是一些在行業內有一定深度，不是說非常知名，但是至少是懂你這個創業領域的投資人。

所以我的建議是一開始就想辦法去接觸他們，如果是在矽谷的話，我們有個說法，一開始就去邀請他們喝咖啡，你可以不跟他們約定好時間，比方說和每個投資人大概聊半個小時一個小時，你不用說一定要從誰這邊拿到投資，但這樣的一個方式可以讓你重新從不同的角度來思考你的創業項目是否可行。

當然在去找投資的時候，特別是一些機構，或者是個人的天使投資，你應該知道他們是不是懂這一塊的。所以，如果是本身不看這一塊，或者不懂這一塊，沒有辦法給你提出一些建設性觀點的，你在跟他聊之前就應該知道，這樣的話可以避免浪費時間。我還是那個觀點就是盡量少浪費時間，創業者最重要的是時間，所以盡可能地高效率，把時間花在應該花的地方。

2.技術合夥人堅決不要和不懂技術的創始人在一起嗎？

這個問題沒有絕對，肯定不能說堅決不要。這個問題的背後其實是映射出了一個客觀存在的現象，就是技術派的合夥人和完全不懂技術或者是不懂產品，只懂業務的創始人在一塊兒的話確實會出現雙方在理解上的一些偏差，這些理解上的偏差客觀上會影響到項目上的發展，在一些關鍵決策上面效率會低一些。

那麼又回到我們今天的方法論了。如果你是一個不太懂技術的創始人，今天你要去談一個技術合夥人，你如何在一開始坐下來的時候就開始談這個問題，其實從第一個模塊就可以談到這些，因為從一個技術合夥人角度來說，他對一個項目的理解可能會跟你從一個非技術的角度思考有一些偏差，那麼你們一開始的話就應該深挖這個。這個項目里有哪一塊是你們共同相信的，從你非技術的角度和從技術角度是不是可以真的走到一塊兒。

『陸』 如何尋找聯合創始人

我想很多人在創業初期都會有這種疑問，畢竟單槍匹馬的時代已經過去，1+1>2才是長久之計。然而，找到自己中意的聯合創始人也並非易事，不能刻意的發現，當某一天偶遇了一個人，和他交流過後，心裡莫名的有了一種相見恨晚的感覺，他會不會是你的聯合創始人呢？
首先，聯合創始人是可遇而不可求的。越是刻意的去找，去想，反而會背到而馳，不如退一步，靜下心來想想產品，研究用戶，當那一天你無意間遇到一個人，他或許和你有相同的價值取向，也或許是一個喜歡思考而缺乏自動的技術控。而你們在一塊能優勢互補，又能相互尊重，惺惺相惜，這可能就找對了人了吧。當你每天的時間都用來干你喜歡做的事兒，而你卻沒有意識到你已經花費了一天的時間在它上面的時候，我覺得是時候了。應該大膽的去和他表明，就算你認為潛在的這位聯合創始人對你的想法無動於衷，能成為好朋友，也算是有了很大的收獲。如果已經有了產品原型，或許說服他成功的機率或許更大些吧，畢竟有眼前的產品放在這里，說什麼話終歸也能站的住腳，而不是虛無縹緲的空談，這也能體現出你的真誠的一面，我認為這是最好的時機了。

第二，兩個有相同的價值取向，同時性格互補的人，或許是最好搭檔。

第三，好朋友有可能但不一定是你要找的人。

『柒』 如何尋找創業合夥人並組建團隊

選擇合夥人要注意什麼？

創始人選擇合夥人需要注意幾個關鍵字：價值觀、互補、共同經歷、兩人為佳。

這其中最關鍵的是擁有相同或相近的價值觀，有共同的認識和追求，對創業的態度，公司的願景都有高度的默契，合作起來才能如魚得水。

互補這是創始人和合夥人需要在各自的領域各有說長，相互彌補。國外一位成功的連續創業者曾說過：「你和你的合夥人應該各有分工，各有所長，最好一個負責產品，一個負責營銷。最好的產品開發者可以開發出模型甚至整個產品，而最好的銷售者不僅可以把產品賣出去，而且還可以和合作者、投資者和雇員有很好的交流。」

共同經歷讓雙方知根知底，更加了解，彼此熟悉，擁有超乎其他人的默契和情誼，特別是價值觀的認識。

兩人為佳是指創業早期兩個核心人物是最合適的，一個創始人，一個聯合創始人。這樣的組合有非常多的經典佳話。如喬布斯和沃茲尼克、艾倫和蓋茨、埃里森和萊恩、惠普和派克、拉里和謝爾蓋。在中國，一人獨大的成功案例鮮有，如周鴻禕這樣的特殊例子如同鳳毛麟角。

兩人中也需要分清主次，一定要一個老大，做決定，帶著公司往前走。絕對的平等只能讓公司選入困境。

選擇合夥人還需要注意幾個標准。首先，要是高智商、充沛精力和健全人格的優秀人才，這樣核心團隊在同一水平上，齊頭並進；合夥人能夠平等溝通，擅長挑戰和被挑戰；合夥人需要有長期承諾，能堅持，比如至少3年內能夠風雨無阻，同舟共濟。

如何找到合夥人？

如何找到剛才提到的高要求合夥人，創始人有不少誤區，參加各種會，出現在各種場所，認識一堆人，以廣撒網的心態去找人往往成功率比較低。「聚焦」才是捷徑，能夠快速找到合適創始人的合夥人。

首先，創始人要對自己創業的項目有較為深入的背景調查，了解這個行業和領域中牛人有哪些，出沒在什麼地方，有什麼人際關系。這群人他們極有可能是合適的合夥人或者競爭對手。

其次，通過一些技巧接觸，認識，了解，溝通，高效的找到合適的合夥人。

技巧一：熟人推薦。熟人能夠幫判斷潛在合夥人的品性、價值觀、經驗等，是否與創始人匹配，減小了篩選和配對過程。

技巧二：定向挖角。找到想要的人，通過創始人的人脈或者藉助外部力量，獲取合適的人。

技巧三：藉助孵化器，天使和投資人的資源。與這些渠道溝通，分享創業idea，要求引薦，一般都能獲得靠譜的人選。

如何打造優質團隊？

核心人員必須優秀高效+找專才當多面手+適當外包省錢

人才瓶頸是制約初創公司快速發展的攔路虎，靳問給出了破解的建議。

首先，創業團隊除了創始人、合夥人，最開始的核心團隊非常重要。最初10-20 個人是整個初創公司的核心人才，需要是高效的執行團隊，可藉助外部力量招募。

其次，選擇專才更佳。找專才當多面手用，讓核心團隊成員前期負責大面的工作，方便及時調整業務。核心人員需要在某一領域很專，橫向發展，快速成長。

第三，善於利用外部資源。用最少的錢做最大的事情，非核心的和通用的業務外包，提高效率，降低成本。

第四，創始人要有強烈的成本意識。對於一般草根創業，就像街邊小店，隨時可能倒閉，一定要能省就省。對於人才，只選對的，合適的，不選最好的，貴的或者便宜的。選對人用對人，人盡其用。創業燒完錢倒閉的案例不計其數，一定要有危機意識和成本控制措施。

第五，選擇人才，執著但不固執。雙方選擇，合理配對。創始人的需求正好是他的需求，創始人的容量正好是他的希望量。

『捌』 如何正確理解創始人，創始團隊，創始ceo三者的角色定位

1、創始人—點子
創始人往往是發起原始創意，具有科學發現、技術突破、新洞見，發現問題所在，或是擁有熱情等初始元素的那些人，通常他們再找幾個共同發起人，然後就變成創業團隊的一分子，開始日復一日的公司運作。(當然，在某些產業例如生命科技等，創始人可能是終身制的教授，不打算放棄教職，因此只擔任創業公司的科技顧問或董事之類職務，而不會成為創業團隊的一分子)
對於創始人和他們的「點子」，還有一點要說明：可以拿去申請專利或已經申請專利的點子，和那些深夜裡在宿舍想到的點子很不一樣。我的學生們最難拋棄的想法之一，就是「原始創意跟公司沒有多大關系」。在大多數實際案例中，事實是，如果沒有公司把這些創意、點子商業化，創意根本沒有用(公司的核心專利除外)。
即使創始人成為創業團隊的一份子，想出創業點子的創始人，也不見得一定要在新公司中具有保證的領導地位(CEO或副總之類)。創始人不一定非要是CEO不可，這對很多企業家來說是一個驚人的想法；每當我聽到「你說我不是CEO是什麼意思?是我想出來的創意」時，我就覺得緊張，這個創始人對於好的創業CEO需要哪些條件毫無概念，也不了解建立一家公司需要哪些實質條件。
2、創業團隊—公司的核心基石
創業團隊包括創始人，以及與創始人擁有互補技能的幾個共同創始人。建立公司的就是這群人了，他們的目標是實現原始創意，尋求一個可重復、具有經濟規模的商業模式—首先發展產品與市場，然後測試這個商業模式的每一環節(定價、渠道、獲取/激活用戶、商業夥伴、成本等等)。
在互聯網/移動互聯網領域的典型創始團隊里，你會看到一個黑客、一個過動兒和一個美術設計。其他領域的技能需求各有不同，關鍵是團隊成員之間的技能必須互補。
PS：現實扭曲力場（閱讀第3點之前，插播這個名詞註解）
現實扭曲力場(Reality Distortion Field)是電影《星際迷航》發明的語言，意指外星人通過精神力量創造了新世界。麥金塔電腦的軟體工程師Andy Hertzfeld曾經以此形容喬布斯的強大氣場：擁有過人的意志力、信心，為達目的甚至不惜扭曲事實、雄辯滔滔以洗腦公司同事和身邊所有人。
好的創業團隊該有幾個共同創始人才「正確」?這沒有神奇數字可言，但似乎兩到四人是「甜蜜點」。組建創業團隊時的最大錯誤是：不去思考公司所需的技能，而光想著該找身邊的誰來合夥。兩個問題能測試出來這個人是否該進入創業團隊：「如果沒有他，我們還能有這家公司嗎?」、「我們能不能找到跟他類似的人?」如果兩個問題的答案都是No，你已經找到了共同創始人；如果任何一個答案是Yes，你不如聘用他作為早期員工。
一個創業團隊的關鍵企業性格包括熱情、決心、抗壓力、韌性、敏捷度，以及好奇心。如果團隊成員過去曾有一同工作的歷史會更有幫助，但最重要的是相互尊重。最具挑戰性的是信任，你必須信任共同創始人能付出、做到他們承諾的事情，並且支持你。
多數創業公司在團隊合作上的失敗，大多是因為共同創始人「還沒約會就上床」，在籌備公司階段一起工作的時間太少，甚至沒有在孵化公司的時期一起工作過，就直接開了公司。
每個人都有一些創意，但是能把創意轉化成商業的，是創始團隊的勇氣、熱情和韌性。
3、創始CEO—具有現實扭曲力場，並且安於混亂
理想主義的創始人會嘗試展開一場集體領導的冒險，沒有任何一個人可以單獨做決定，這樣似乎能最快開展生意。然而創業公司的戰略優勢通常是速度、節奏，以及無畏於做決策，現實通常改變得太快，導致立即決策的需求終究要吞沒集體決策的程序。
在創業團隊中，創始CEO的角色優先於其他人。很詭異，他們幾乎從來都不是團隊里最聰明、最機靈的那個人。他們異於其他合夥人的地方在於，他們能發射出一道「現實扭曲力場」，無論是僱用員工、為公司籌資、定位公司、找出公司重心所在時，都能拿出氣場。他們是這家公司的終極信仰者，有遠見、熱情，具備溝通的技巧，能告訴別人這些瘋狂的想法為什麼行得通，為什麼能改變世界。
此外，創始CEO能在一片混亂和不確定中顯得生機勃勃。他們在開發產品與獲取早期客戶的過程中，有能力應付每天叢生的各種危機；當早期產品開發與客戶獲取失敗時，原先被認為思慮周全的商業計劃立即被甩開，視為無物；當其他所有人專心於各自的分工時，創始CEO正忙著解答一道復雜的方程式，裡面所有的變數都不確定—不知道客戶在哪兒，不清楚客戶會為哪些產品特質買單，不確定的定價，無法預料下一次為了創造需求舉辦的活動會不會成為未來的銷售渠道，等等。
他們偏向於付諸行動，不會等別人來告訴他們該做些什麼。偉大的創始CEO只活在當下。