如何做好價值鏈產品

㈠ 價值鏈分析的步驟

價值鏈分析方法是企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對於最終產品產生增值行為，從而增強企業的競爭地位。企業通過信息技術和關鍵業務流程的優化是實現企業戰略的關鍵。企業通過在價值鏈過程中靈活應用信息技術，發揮信息技術的使能作用、杠桿作用和乘數效應，可以增強企業的競爭能力。

價值鏈分析，需要身為企業靈魂人物的企業主、CEO及高管團隊具備相當水平的組織領導與管理能力。
1來源編輯
價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出來的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。企業有許多資源、能力和競爭優勢，如果把企業作為一個整體來考慮，又無法識別這些競爭優勢，這就必須把企業活動進行分解，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。

2特點編輯
價值鏈分析方法
價值鏈分析方法
1．價值鏈分析的基礎是價值，其重點是價值活動分析。各種價值活動構成價值鏈。價值是買方願意為企業提供給他們的產品所支付的價格。也是代表著顧客需求滿足的實現。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動。它們是企業製造對買方有價值的產品的基石。

2．價值活動可分為兩種活動：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售後服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動並通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。

3．價值鏈列示了總價值。價值鏈除包括價值活動外，還包括利潤，利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

4．價值鏈的整體性。企業的價值鏈體現在更廣泛的價值系統中。供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值），許多產品通過渠道價值鏈（渠道價值）到達買方手中，企業產品最終成為買方價值鏈的一部分，這些價值鏈都在影響企業的價值鏈。因此，獲取並保持競爭優勢不僅要理解企業自身的價值鏈，而且也要理解企業價值鏈所處的價值系統。

5．價值鏈的異質性。不同的產業具有不同的價值鏈。在同一產業，不同的企業的價值鏈也不同，這反映了他們各自的歷史、戰略以及實施戰略的途徑等方面的不同，同時也代表著企業競爭優勢的一種潛在來源。

㈡ 如何構建一個企業的價值鏈以形成成本領先的競爭優勢

成本領先戰略要求企業積極准備能夠實現_模經濟且能降低成本的生產設施，並將研發、服務、營銷、廣告等方面的成本費用減少到一定程度。要實現成本領先，需要加強成本控制管理，使總成本低於競爭對手。
企業是通過打造其核心產品以及各單位之間的合作鏈條來形成獨有的競爭優勢，企業競爭力的根本在於核心競爭力。而公司的核心競爭力和戰略選擇是相互作用的關系，那麼可以說戰略選擇決定了公司的核心競爭力。可持續成本領先戰略無疑是中國企業培育和保持核心競爭力的最佳戰略選擇。

構建價值鏈以獲得成本領先優勢方法：
1.分門別類。大致可以把成本分為外購經營成本和人力資源成本，資產分為固定資產流動資產。
2.確定公司的價值鏈。價值鏈的目的是把公司分解為各個活動，並把各個活動所佔用的資產和成本明細出來，從中發現活動所佔成本的大小和增長的情況，分析活動的成本行為，找出與競爭對手同樣活動時成本的差異。
3.分攤資產和成本。把資產分攤到使用其資產的活動中，同樣把成本分攤到發生的活動中去，這里只是大概的分攤，而不是精確的分攤，只要求一個大概的資產、成本分布圖。

實現企業成本領先的方法：
1.實現生產的規模經濟
根據經濟學原理，達到一定規模之前，生產規模越大，單位成本越低。所以適當擴大生產規模往往可以達到生產經濟規模。
2.處理好對供應商的營銷
企業應積極創建自己的供應網路鏈，並不斷根據實際情況對其進行完善，防止某一環節突發中斷。尊重供應商，並與其建立長期穩定的互助關系，提高供應管理水平，並通過對供應商的影響和控制來設立競爭對手的供給障礙。
3.積極採用新技術以及新流程來降低成本
企業可廣泛吸納新科技，甚至新的業務流程來完善現有技術，以此達到降低成本的目的。企業可適度增加研發費用，積極儲備專利技術，構建技術壁壘，以此降低成本，領先於競爭者，並且通過設計更加合理、更加完善的業務流程實現加工成本的大幅降低，建立成本優勢。
4.建立重視成本管控的企業文化嚴格管控成本、注重微量成本、時刻「錙銖必較」的企業文化能夠有效地幫助企業達到總成本領先的目標，並且具有可持續性。

㈢ 如何運用價值鏈理論分析企業的戰略和戰略控制

「價值鏈」理論的基本觀點是，在一個企業眾多的「價值活動」中，並不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的「戰略環節」。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，說到底，是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。而行業的壟斷優勢來自於該行業的某些特定環節的壟斷優勢，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業經營成敗和效益的戰略環節可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者認識管理等等，視不同的行業而異。在高檔時裝業，這種戰略環節一般是設計能力；在卷煙業，這種戰略環節主要是廣告宣傳和公共關系策略（也就是如何對付各種政府和消費者組織的戒煙努力）；在餐飲業，這種戰略環節主要是餐館地點的選擇。

雖然如前所述不同行業有不同的價值鏈，同一環節在各行業的作用也不相同，但是，對於具有較大規模的企業，例如跨國公司則可以通過價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力在相關行業中進行擴散和移植，從而提高企業尤其是跨國公司的競爭優勢。跨國公司在國際營銷活動中擁有全球跨行業營銷的范圍經濟效應。這種范圍經濟效應是跨國公司通過最佳廣度（范圍）地使用通用型要素和資源而獲得的。這種通用型要素可以是通用的生產設備、管理經驗、營銷技能和研究開發能力。由於在價值鏈的每一個環節幾乎都能發現通用型要素的存在，那麼，當兩個行業的價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力需要相同的通用型要素時，跨國公司就將自己在一個行業中的核心能力擴散到另一個相關行業，使得范圍經濟效應轉化為范圍經濟優勢。因此，跨國公司在一個行業的營銷溝通活動中獲得的先進知識、經驗和技能，可以不需要很大的追加投資就能轉移到其他相關行業。如美國的菲利浦一莫利斯公司是著名的煙草商，創造了萬寶路這樣的全球性香煙品牌，該公司進入食品行業後，帶入了其卓越的廣告、營銷推廣等營銷溝通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也迅速成為美國的領先品牌，並走向世界。

當跨國公司進行全球營銷時，范圍經濟優勢又可以同時轉移到新進入的國別市場。根據該國的特定市場環境，跨國公司有計劃地選擇相關行業的產品相繼導入，在市場研究、促銷技巧和共同渠道等方面形成范圍經濟效應，尤其是促銷行為的協同效應對樹立跨國公司在當地的整體形象具有重要的戰略意義。如飛利浦公司在包括中國在內的許多國家都引入其照明、微電子、計算機硬體、家用電器等相關行業的多種產品，並使用相同的廣告語「讓我們做得更好」，使得公司形象非常鮮明。盡管其多年營運狀況不佳，但據調研顯示在中國市場上飛利浦公司的知名度要遠高於通用電氣等強勁的競爭對手。其他如日用消費品行業的跨國公司在各國市場上都如出一轍地引入家用洗滌劑、消費紙品、個人護理用品和食品保健品，這些都是跨國公司獲得范圍經濟效應的例證。

很顯然，要保持企業對某一產品的壟斷優勢，關鍵是保持這一產品價值鏈上的戰略環節的壟斷優勢，並不需要在所有的價值活動上都保持壟斷優勢。戰略環節要緊緊控制在企業內部，很多非戰略性的活動則完全可以通過合同的方式承包出去，盡量利用市場以減低成本，增加靈活性。對戰略環節的壟斷可以採取許多形式，既可以是壟斷關鍵原材料，壟斷關鍵人才，也可以是壟斷關鍵銷售渠道、關鍵市場，等等。比如說，在很多靠特殊技能競爭的行業，例如廣告業、表演業、體育業，這種壟斷優勢通常來自於對若干關鍵人才的壟斷；在很多靠產品特色競爭的行業，這種壟斷優勢往往是來自於對關鍵技術或原料配方的壟斷，例如可口可樂的配方，麥當勞「巨無霸」漢堡包的專用調料配方，都是絕密級別的商業秘密。在高科技產品行業，這種壟斷優勢通常來自於對若干關鍵生產技術，例如對計算機的晶元生產技術的壟斷造就了全球晶元巨頭IN-TEL公司。而微軟（Microsoft）則在電腦軟體領域擁有無與倫比的創新能力。廣州寶潔從成立開始就以「世界一流產品，美化您的生活」作為企業的經營理念，樹立「寶潔公司，優質產品」的形象。為了維護其優質產品概念，公司動用其在全世界擁有的超過100名的專業技術人員，每年都花費其銷售額的8％-10％（約5億到7億元）的費用進行專門的產品研究，寶潔認為，只有不斷開發產品功能，提高科技含量，才能佔領市場。優質產品概念不等同於國家、行業的標准。為了開發一個優質產品概念，寶潔每年花費銷售額的1％－3％進行各方面的市場研究，用寶潔的話說，優質產品必須是消費者合同的產品，產品核心功能和外圍功能都成為滿足消費者的需求。

上面這種種建築在與產品直接相關的戰略環節上的壟斷有時是很容易理解的。相對來說，鮮為人知的是各種建築在價值鏈「輔助性增值活動」環節上的壟斷優勢。下面我們試以國際商用計算器（IBM）在組織結構上的壟斷優勢來討論。IBM在世界計算機市場上的優勢，在很大的程度上來自於IBM的價值鏈布局所形成的強大組織體系，這種組織體系是在設計、生產、銷售和維修大型商業計算機的長期過程中發展起來的。就個人電腦的生產而言，IBM是相當落後的；個人電腦的關鍵生產技術都不在IBM手裡。但是，IBM的遍及全球的組織結構和維修服務網路，以及多年來建立起來的「高質量服務」的信譽卻是其他公司難以企及的。盡管IBM並不生產任何個人電腦的關鍵部件，標有IBM牌號的個人電腦內部所用的原器件都是IBM向其他公司采購來的，但IBM牌個人電腦仍然受到消費者的偏愛，售價高於其他各種質量相同的「雜牌」電腦。這里的原因主要在於，IBM的聲譽和覆蓋全球的銷售、維修、服務的組織體系，為消費者提供了購買技術復雜產品是極為需要的質量保證。由於這種質量保證是個人電腦產銷價值鏈上的一個戰略環節，而IBM在這一環節上佔有壟斷優勢，這就使得並不生產個人電腦的IBM成為在個人電腦行業舉足輕重的行業巨頭。

㈣ 在中國製造2025戰略下如何實現中國製造業價值鏈升級

緊扣價值鏈治理要義，把握產業升級方向。

一是強化技術創新，提升供應能力。
二是發揮比較優勢，避免過度競爭。
三是優化管理服務，降低交易成本。
四是做強實體經濟，增強質量優勢。

實施創新驅動戰略，營造良好創新環境。

一是堅持創新是第一動力的理念，營造追求成功、寬容失敗的人文環境。
二是堅持科技創新和制度創新「雙輪驅動」，營造有力有效的政策環境。
三是堅持競爭中性原則，營造公平競爭的市場環境。
四是堅持深化「放管服」綜合改革，營造充滿活力的綜合創新生態環境。

提高企業創新水平，增加企業產品附加值。

一是要瞄準關鍵核心技術，以原始創新增強產業主導性。
二是要深化供給側結構性改革，以產業創新提升行業附加值。
三是完善技術創新體系，以協同創新延伸企業價值鏈。

堅持對外開放政策，完善全球價值鏈治理。

一是擴大開放，主動融入全球價值鏈。
二是主動引領，重構全球價值鏈。
三是引進外資，提升國際競爭力。
四是拓展市場，提高產品附加值。抓住共建「一帶一路」的重大機遇，充分利用國際國內兩個市場和兩種資源，以大力開拓市場、合理開發利用資源、提升技術、打造品牌以及不斷提升產品附加值為重點，著力打造開放型現代產業體系。

來源：光明日報（黃慶華）

㈤ 價值鏈營銷的流程

價值鏈營銷分為主要活動和支持活動兩大頂。
前者包括：內部後勤(原材料驗收、儲存、整理及存貨控制等相關活動)、製作(將原材料轉換成最終產品之活動)、外部後勤(製成品的儲存、訂單處理、生產排程、配送等相關活動)、營銷與銷售活動 (廣告、促銷、銷售、定價、報價、渠道選擇及渠道關系建立等活動)、售後服務活動(提供服務以加強或維持產品的價值，如產品安裝、調試、維修及零部件供應等活動)；後者包括：采購(指購買用於企業們價值鏈活動的各種投入要素)、研究與開發(包括增進產品或服務品質、提高作業效率及新產品創意等活動)、人力資源自理(包括各級各類人員的招募、聘用、訓練、發展及薪酬等活動)、一般管理(包括策略的形成、規章制度的建立及各頂職能管理)。顧客從最終產品消費中所得到價值，是價值鏈中有機組合的各項活動所創造的價值的有機和。

㈥ 什麼是價值鏈如何優化價值鏈

理論上「價值鏈」這一概念,是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特於1985年提出的.
波特認為,「每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體.所有這些活動可以用一個價值鏈來表明.」企業的價值創造是通過一系列活動構成的,這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類,基本活動包括內部後
勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等.這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動,構成了一個創造價值的動態過程,即價值鏈.
價值鏈在經濟活動中是無處不在的,上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈,企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈,企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結.價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響.
波特的「價值鏈」理論揭示,企業與企業的競爭,不只是某個環節的競爭,而是整個價值鏈的競爭,而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力.用波特的話來說：「消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成,當你和其他企業競爭時,其實是內部多項活動在進行競爭,而不是某一項活動的競爭.」

㈦ 價值鏈分析的三個步驟

價值鏈流程：

價值鏈的概念由美國學者邁克爾·波特提出，是指企業為客戶生產有價值的產品或服務而發生的一系列創造價值或價值增值的活動的集合。企業內部每一個活動是否創造價值，在於其是否能為後續活動提供所需，是否有助於後續活動的成本降低和質量改善。

價值鏈和業務流程：

價值鏈是企業各種作業支持實現價值目標的過程的抽象表示，是從價值的角度入手，重點研究價值目標和增值方式；而業務流程是具體反映企業的實際運行過程，是從客觀的角度出發，重點研究各種作業及其相互間的聯系。可見，價值鏈分析須以業務流程為基礎，而業務流程分析則以價值鏈為指導。對價值鏈分析的過程就是將企業整體業務流程（價值鏈）分解為相互聯系的單個的業務流程，再以單個業務流程中的多個價值活動（作業）為分析對象進行分析的過程。

實際上，降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素就是一個業務流程能否為下一個業務流程提供增值高效的產品或服務，價值鏈各個環節的創新也就是業務流程的再造。因此，企業需要站在更高的層次、更廣闊的視野去觀察和理解業務流程，將價值鏈和業務流程放在一起來分析，或者說從價值鏈流程分析入手，才可以更好理解企業的成本，以尋求成本發生的根源，提高降低成本的效率。

價值鏈分析的步驟：①把價值鏈分解為與戰略相關的作業、成本、收入和資產，並把它們分配到「有價值的作業」中。②確定引起價值變動的各項作業，並根據這些作業，分析形成作業成本及其差異的原因。③分析整個價值鏈中各節點企業之間的關系，確定核心企業與顧客和供應商之間作業的相關性。利用分析結果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控製成本動因，產生可持續的競爭優勢，使價值鏈中各節點企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。

希望能幫到你

㈧ 價值鏈營銷的核心要素

讓顧客滿意
讓顧客滿意是價值鏈營銷的核心要素。顧客是否滿意企業價值鏈營銷活動，取決於內部價值鏈和外部價值鏈的共同作用。企業內部的價值創造活動首先應了解顧客需求，並在此基礎上制定生產、經營等計劃和行動方案。其執行結果和企業經濟效益高低則取決於「顧客滿意」。同時，企業外部價值鏈作用的發揮，是通過與供應商、經銷商的合作來實現的。供應商提供的各種原材料、燃料等是依據目標市場顧客需求確定的；經銷商在考察了顧客需求條件下，以能最大限度使顧客滿意的產品作為首選產品，期望獲得最大利潤。因此說，價值鏈營銷就是圍繞「顧客滿意」而從事的一系列價值創造活動，「顧客滿意」就成為價值鏈營銷的核心要素。